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Communication de crise

Communication de crise : les leçons de l’affaire du porte-avion Clemenceau

Les crises d'aujourd'hui ne ressemblent pas forcément à celles d'hier, l'opinion à travers les médias ne faisant plus la même lecture des événements et accordant une confiance limitée à la parole des politiques, surtout quand au sein du même gouvernement, elles sont discordantes!. Un accident (technique) grave, le rappel d'un produit, une maladresse commerciale, ou tant d'autres causes encore peuvent en l'espace de quelques jours détruire l'image de marque d'un groupe. Les exemples sont nombreux. Combien de grands groupes ont ainsi vu mettre en avant des dysfonctionnements internes, aussi incompréhensibles qu'inacceptables qui vont terrasser la hiérarchie du groupe en quelques semaines, voire en quelques jours. Curieusement, le caractère imprévu de l'accident ou de l'événement. sera toujours relégué au second plan...  « La communication de crise s'est développée dans les années 80 en réponse à une ouverture des entreprises sur l'extérieur via la diffusion d'informations », selon Patrick Lagadec, directeur de recherche à l'École Polytechnique et spécialiste des situations de crise. Quel retour de manivelle pour « les entreprises recherchant la médiatisation, prônant la transparence et l'éthique.» Sans être un art précis, la  communication de crise exige qu'une entreprise définisse une stratégie de communication "au cas où", les notions de légitimité et de responsabilité pour les entreprises ayant été réinventées. Pour éviter que l'avenir d'une société ne bascule après la mise en marche de la machine médiatique, mieux vaut donc être prévoyant et ne pas attendre pour s'y préparer. Ce qui est valable pour les entreprises l'est également pour le politique. Prenons un exemple : l'opération manquée de désamiantage et de démolition du Clemenceau, l'ancien fleuron de la Marine Nationale, mettant en lumière une très mauvaise gestion médiatique de la crise. Dans sa chronique sur les armes de communication massive, publiée dans la revue Défense,[1] François d'Alançon (*) revient un an après sur une affaire qui aurait mérité un autre traitement affaire avec Thierry Libaert,[2] spécialiste en communication de crise. Nous la reproduisons ici avec l'autorisation de son auteur, . Paris, le 24 février 2007.©

François d'Alançon : Quel jugement portez-vous, Thierry Libaert sur le comportement des différents acteurs dans l'affaire du désamiantage du porte-avions Clemenceau ?

Thierry Libaert : Dans cette affaire comme dans celle de l'Erika, on est en présence d'institutions ou d'entreprises qui communiquent fortement et qui ont une très forte notoriété, qu'il s'agisse du ministère de la Défense ou de la société Total.

Dans les deux cas, les médias se sont focalisés sur l'aspect polémique et le rapport de forces entre les différents acteurs, au détriment de leurs positions réelles, avec souvent un parti-pris en faveur de celui qui est considéré comme le plus faible.

C'est le syndrome " David contre Goliath ": les médias vont plutôt soutenir le petit zodiac qui va, à lui seul, arrêter le grand porte-avions et les associations environnementalistes qui se battent pour l'avenir de la planète, plutôt qu'une entreprise capitaliste avant tout soucieuse des dividendes de ses actionnaires.

Le professeur Thierry Libaert, auteur de Communication de crise aux Éditions Dunod (2005).

François d'Alançon : Quelles ont été, selon vous, les erreurs commises par les pouvoirs publics ?

Thierry Libaert : Mon analyse est qu'il n'y a pas eu de coordination entre les multiples acteurs en présence: le ministère de la Défense, le service des Domaines, le consortium chargé du désamiantage, etc... Le pire dans une situation de crise, c'est de se retrouver avec des discours discordants. Même s'il n'y a pas de mensonge délibéré, la moindre discordance va fait faire croire au public qu'on lui cache quelque chose. Les Français sont devenus extrêmement méfiants sur la communication de crise après des expériences comme Tchernobyl, le sang contaminé, la vache folle et l'amiante dans lesquelles les pouvoirs publics ont avant tout cherché à minimiser l'ampleur du problème.

Militants de Greenpeace devant l'État-major des armées.

Dans l'affaire du Clemenceau, la bataille a été perdue en raison de la polémique sur la quantité d'amiante restant à bord du navire. A partir du moment où les différents acteurs avaient du mal à s'entendre sur ce chiffre, pour finalement conclure à l'extrême difficulté à le connaître exactement, le doute s'est installé dans le public, avec, au final, un avantage gigantesque pour Greenpeace et les opposants.[3] Ceci alors même qu'un très grand nombre de navires amiantés vont se faire démolir en Inde dans l'indifférence générale.

François d'Alançon : Quelles leçons tirer de ce fiasco ?

Thierry Libaert : Tous les acteurs concernés par un même sujet doivent se mettre d'accord sur un message unique pour avoir un minimum de crédibilité, faute de quoi on donne l'impression d'un vaste supercherie ou d'une dissimulation. La crise se gagne avant son émergence. Cela passe par un accord de l'ensemble des interlocuteurs sur les règles du jeu, la désignation d'un porte-parole, la préparation des argumentaires... Autre point essentiel, le meilleur porte-parole d'une organisation n'est pas forcément la personne qui en est issue.

Le Clemenceau tiré par des remorqueurs pour son dernier voyage

On se méfiera toujours du porte-parole officiel, même s'il dit des choses fiables. Les organisations doivent comprendre qu'elles devraient essayer de trouver d'autres acteurs, des personnes ou des organes relais dans la société civile, des associations scientifiques ou des Ong qui auraient la confiance du public et pourraient prendre la parole publiquement. Non seulement le désamiantage du Clemenceau en Inde était une opération défendable mais il aurait pu être une belle opération promotionnelle.[4] Les pouvoirs publics n'ont fait que du défensif en donnant l'impression de cacher quelque chose au lieu de prendre l'initiative et de gagner la bataille de l'image à la télévision.

François d'Alançon : En matière de communication de crise, peut-on encore distinguer l'information de la propagande ?

Thierry Libaert : Il n'y a pas de bonne communication de crise s'il n'y a pas d'abord une bonne gestion de la crise. Les crises ont été surmontées quand, au plus haut niveau, les organisations ont assumé leurs responsabilités.

Plus que les procédures, ce qui importe, c'est le développement dans les organisation d'une culture de crise et d'une capacité d'anticipation qui se traduise dans les comportements et les attitudes. A cet égard, tout ce qui a été fait en France autour de la grippe aviaire est exemplaire, avec la création d'un département communication de crise au sein du service d'information du gouvernement et la note du Premier ministre adressée en mars 2006 à tous les ministères. Quoiqu'il arrive, ce type d'organisation est un bon moteur pour une prise de conscience.

François d'Alançon

(*) Auditeur à l'Institut des Hautes Études de Défense Nationale (IHEDN) et rédacteur en chef adjoint de la revue Défense.

[1] Défense N°126 daté de Mars-avril 2007. Revue bimestrielle de l'Union des Associations des Auditeurs de l'Institut des Hautes Études de Défense Nationale (IHEDN). Abonnements: BP 41-00445 Armées.

[2] Professeur à l'Université de Louvain et maître de conférences à l'Institut d'Études Politiques de Paris, directeur scientifique de l'Observatoire International des Crises, auteur de plusieurs ouvrages dont "La Communication de Crise" aux Éditions Dunod (2005).

[3] Voir "Une charité bien ordonnée" de Joël-François Dumont in Défense N°120 (Mars-avril 2006).

[4] Voir "Clemenceau : La France victime du "politiquement correct" et "L’ex-Clemenceau fait route vers la France"

Dans la rubrique “Armes de communication massive”, lire également du même auteur :

 


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