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Transformation des Armées

Transformation des Armées : 31 chantiers lancés

Propos liminaire sur la réforme des armées du général d’armée Pierre de Villiers, Chef d'État-Major des Armées (CEMA) devant la Commission de la défense nationale et des forces armées. pais, Assemblée nationale, le 26 février 2014. Sources : Assemblée Nationale et EMA.Paris le 26 février 2014.

Madame la Présidente,
Mesdames et messieurs les députés,

Je voudrais en tout premier lieu vous remercier pour votre invitation. C’est pour moi un honneur et un plaisir de m’exprimer devant vous, moins de deux semaines après avoir pris mes fonctions de chef d’état-major des armées.

Je me réjouis de l’intérêt sans cesse renouvelé que votre commission porte aux questions de défense, ce dont témoigne la qualité des débats à l’occasion du vote de la loi de programmation militaire. J’attache une grande attention à ces échanges avec la représentation nationale et en particulier avec vous madame la présidente, et avec votre équipe dont je salue la connaissance approfondie des enjeux de défense et l’engagement sans faille et souligne le plaisir que nous avons à travailler avec elle.

Au lendemain du vote de prolongation de l’opération « Sangaris » en République centrafricaine je ne suis pas venu vous parler d’opérations mais je veux tout de même saluer devant vous la mémoire du caporal Damien Dolet du RICM de Poitiers, décédé à Bouar dimanche dernier.

Si je devais résumer mon état d’esprit aujourd’hui, je le ferais en trois mots : fierté, lucidité et détermination.

Fierté.

Fierté de commander les hommes et les femmes de nos armées, des armées engagées en opération, des armées qui gagnent et qui protègent, des armées qui jouent un rôle moteur dans nos alliances et au sein de l’Union européenne.

A l’heure où je vous parle, 9000 militaires français sont engagés dans 26 opérations extérieures, dans des missions variées, exigeantes et difficiles. Je pense, pour ne citer que deux d’entre elles, à Serval, qui prendra une nouvelle dimension avec la régionalisation de notre stratégie et de notre dispositif au Sahel. Je pense à Sangaris, mission sans ennemi déclaré autre que la violence quelle qu’elle soit, au sein des populations, sans doute la plus complexe qu’un soldat puisse réaliser. Je pars d’ailleurs dès ce soir au Mali, puis en Centrafrique.

Dans le même temps, en permanence, nos armées surveillent et protègent le territoire national, ses espaces aérien et maritime et leurs approches. En permanence, nos armées recueillent du renseignement, veillent des zones d’intérêt stratégique, se préparent aux engagements futurs. C’est dans ce cadre que le groupe aéronaval – auquel j’ai rendu visite peu avant son retour à Toulon – s’est déployé en océan Indien.

La posture de dissuasion est tenue, sans faille, par les Forces aériennes stratégiques et la Force océanique stratégique. J’étais à Taverny le 18 février lors d’un exercice nucléaire « Poker » ; j’ai pu constater l’excellence des FAS, du centre de commandement aux équipages des Mirage et des Rafale.

Fierté donc de commander des hommes et des femmesdévoués et professionnels, animés par la passion de leur métier et par la passion de servir.

Fierté personnelle, fierté partagée, que j’ai mesurée en visitant nos blessés à Percy le jour même de ma prise de fonction. Leur courage et leur dignité sont édifiants. Les soutenir est un devoirmoral, le premier.

Lucidité, ensuite.

Pour avoir conduit la réforme ces quatre dernières années en qualité de major-général des armées, je connais la situation et les tensions qui pèsent sur nos armées. Dans tous les domaines – le personnel, le matériel, l’infrastructure, le fonctionnement, l’activité, le soutien –, il existe aujourd’hui des fragilités, qui sont autant de points de vigilance – vous les connaissez, je n’insiste pas. J’ai parlé de « vigilance », mais sans catastrophisme car je suis optimiste, de nature et au titre de mes responsabilités.

Vous savez, ces dernières semaines, j’ai reçu de nombreuses félicitations mais quasiment toutes étaient accompagnées d’un « bon courage, ça va pas être facile » avec un air de commisération…je reste donc lucide. Mais aussi déterminé et c’est mon troisième mot :

La détermination.

Dans le contexte budgétaire que nous connaissons et compte tenu des fragilités évoquées, garantir au Pays les armées dont il a besoin est un véritable défi, qui ne peut être relevé qu’avec une ferme volonté de réussir. C’est, pour ma part, ce à quoi je m’engage, avec une détermination à la mesure de l’enjeu.

***

Vous m’avez demandé aujourd’hui de vous présenter la réforme des armées.

Depuis 1996 et la professionnalisation, les réformes s’enchaînent, voire se superposent. Le Livre blanc de 2008, la RGPP ont imposé aux armées un ensemble de réformes d’une ampleur considérable. A titre d’exemple, depuis 2001, l’armée de terre a perdu 43% de ses effectifs.

Aujourd’hui, c’est le Livre blanc de 2013 et la LPM 2014-2019 qui imposent d’autres réformes. Sans avoir l’ampleur du train précédent, l’effet successif, voire cumulatif les rend particulièrement sensibles. C’est bien de ces nouvelles réformes dont je veux vous parler maintenant.

A cet égard, permettez-moi de partager avec vous 3 convictions fortes.

La première est que ces réformes – que l’on peut considérer comme une nouvelle étape de LA réforme des armées – sont incontournables : avec les contraintes très importantes qui pèsent sur nos capacités, leur réussite conditionne le succès futur de nos armes.
Deuxième conviction : il faut, dans l’écheveau des réformes en cours ou à venir, rétablir une cohérence. Autrement dit, il faut aux hommes et aux femmes qui servent dans nos armées un projet fédérateur, un projet d’ensemble qui décline les grandes orientations politiques en actions concrètes et les replace dans une même perspective.
Ma troisième conviction est qu’il faut un état d’esprit adapté à la situation et aux défis que nous avons à relever. Nous devrons être innovants et déterminés : la transformation est un état de fait, c’est aussi un état d’esprit.

Ces trois convictions, le caractère incontournable de la réforme, la nécessité d’un projet fédérateur, un état d’esprit mobilisateur constituent le plan de mon intervention.

**

Premier point, donc : la nécessité de cette nouvelle étape de la réforme.

En premier lieu, c’est le contexte qui l’impose.

Deux éléments de contexte.

D’abord, un nouveau Livre blanc, dans lequel le Président de la République, chef des armées, a fait le choix de conserver un niveau d’ambition élevé, qui se décline en 3 grandes missions : la protection des Français et du territoire national, la dissuasion nucléaire, l’intervention extérieure.

Il a également fait le choix de maintenir un modèle d’armées complet nous permettant d’assurer ces missions, et cohérent avec les scénarios prévisibles d’engagement, tout en conservant une autonomie d’appréciation et d’action, dans tous les domaines.

Il a par ailleurs décidé d’accroître l’effort dans des domaines d’avenir, domaines qui sont souvent ceux qui permettent de mieux peser en coalition : renseignement, spatial, cyber, drones, frappes à distance et forces spéciales.

Enfin, le besoin de disposer de soldats bien équipés, bien entraînés, maîtrisant l’emploi de la force a été réaffirmé. La préparation opérationnelle et donc l’entretien programmé des matériels constituent une priorité de notre ministre de la défense, Jean-Yves Le Drian, j’y adhère totalement, pas simplement par discipline intellectuelle.

En somme, il s’agit de maintenir le cap dans certains domaines, et même de faire mieux dans d’autres.

Deuxième élément de contexte, la situation de nos finances publiques.

La réduction des déficits publics et la résorption de la dette contribuent à notre autonomie stratégique et à la souveraineté nationale, fondements de notre politique de défense. Vous connaissez la problématique, je n’insiste pas.

Dans ce cadre, l’affirmation d’une telle ambition pour nos armées est un défi.

Au bilan, nos contrats opérationnels sont exigeants, mais ajustés à nos opérations les plus prévisibles.

Le format des armées se réduit ; la modernisation des capacités se poursuit, à un rythme moindre. Il est clair cependant que si ces réductions de format, de personnel, d’équipements et ces étalements des livraisons de matériel sont douloureux, ils sont la seule voie pour entretenir un outil de défense conforme aux grands objectifs du Livre blanc. Ce qui implique une remise en cause profonde de notre manière de penser et d’agir.

**

Vous l’avez compris, ces éléments de contexte nous amènent à une nouvelle étape de la réforme au sein du ministère, et donc des armées.

31 chantiers de transformation ont été lancés au niveau du ministère, dans une logique d’efficience : ressources humaines, finances, soutien, service de santé, communication, etc...

Partout, autant que possible, la recherche d’une meilleure efficience impose de diminuer les effectifs et donc de revoir le partage des tâches. Le commandement des armées est naturellement impacté, à l’échelon interarmées, mais aussi au niveau de chaque armée, direction ou service interarmées.

Je donnerai d’ailleurs l’exemple dans ce domaine. Pour sa part, l’état-major des armées se concentre en effet sur les responsabilités du CEMA : la planification et la conduite des opérations, la programmation militaire et la réalisation des capacités, le soutien interarmées sans oublier la dimension internationale, transverse, en particulier dans l’appui aux opérations, le soutien aux capacités, les relations militaires bilatérales.

Nous nous dirigeons donc vers un état-major des armées dont les effectifs diminuent de 30 %, avec un format resserré de 600 personnes au lieu de 930, alors que les états-majors d’armée descendront à un niveau compris chacun entre 150 et 200 personnes. Tout cela pour commander les 3 armées et les soutiens interarmées, soit de l’ordre de 230 000 personnes en 2015 !

Nous serons alors installés à Balard, et la réforme du commandement des armées sera terminée. Elle laissera aux trois armées le plus de marge de manœuvre possible dans l’exercice de leurs responsabilités organiques. C’est une nécessité fonctionnelle, mais aussi une nécessité « culturelle » : la culture d’armée est une réalité, j’y crois profondément !

**

Dernière raison nous imposant de poursuivre la réforme : la primauté de l’opérationnel.

Nous touchons ici à la finalité de la réforme, qui doit rester guidée par l’opérationnel. L’histoire ancienne et le retour d’expérience récent montrent en effet que la cohérence globale entre les forces combattantes et les moyens concourants est une condition essentielle du succès opérationnel.

Ma responsabilité de CEMA est non seulement d’identifier les capacités nécessaires aux armées, mais aussi de garantir cette cohérence globale dans ses différents volets : ressources humaines, équipements, organisation, soutiens, préparation, concepts et doctrines. En cela, je suis responsable des travaux de planification des capacités militaires, de l’élaboration de la programmation militaire et de son actualisation.

C’est donc bien pour garantir le respect des contrats opérationnels fixés par le Livre Blanc et pour pouvoir toujours remplir nos missions que nous devons poursuivre notre transformation. En conséquence, l’effort de déflation du personnel sera porté en priorité sur l’environnement et le soutien des forces.

Voilà ce que je voulais vous dire du contexte et de la nécessité de cette nouvelle étape de la transformation.

***

J’en viens donc à ma deuxième conviction : une réforme de cette ampleur ne se réalise qu’avec un projet fédérateur.

Ce projet, nous l’avons, c’est un projet commun aux armées, directions et services interarmées, que j’ai baptisé CAP 2020.

CAP 2020 s’inscrit dans le cadre fixé par le Livre Blanc et la LPM et en découle. Il définit pour chaque armée, direction ou service le chemin de sa transformation, en répondant à un objectif clair : disposer dans la durée d’un outil militaire complet et cohérent, apte à garantir nos intérêts de défense dans le cadre de l’ambition stratégique de la France.

La feuille de route, c’est l’ordre aux armées, directions et services que j’ai signé le 15 février dernier, le jour même de ma prise de fonction. Il est conçu selon 3 lignes d’opération.

La 1ère ligne d’opération concerne l’optimisation des moyens au profit des capacités opérationnelles. Elle implique :

- La déclinaison des contrats opérationnels du Livre blanc en termes de disponibilité et de préparation des forces ;
- La définition de priorités dans les activités et la préparation opérationnelles, en lien avec les opérations en cours ;
- Le maintien de notre niveau de qualification opérationnelle, en insistant sur la complémentarité interarmées ;
- L’adaptation et la modernisation de nos capacités, pour être prêts à faire face aux engagements futurs ;
- La réforme des dispositifs des forces de souveraineté et de présence, en réorganisant les points d’appui et en diminuant nos effectifs.

2ème ligne d’opération : améliorer notre modèle de ressources humaines.

C’est le volet majeur de la réforme : 23 500 postes sont à supprimer d’ici à 2019, en plus des 10 000 restants de la réforme précédente, soit de l’ordre de 34 000 d’ici à 2019. Il s’agit de conduire ces déflations avec le plus de souplesse possible, pour assurer la continuité de nos missions.

La maîtrise de la masse salariale nous impose par ailleurs de prendre en compte le contingentement des effectifs, le dépyramidage, la gestion des hauts potentiels, la promotion au mérite, la simplification du dispositif indemnitaire des militaires et donc, au bilan, les parcours que nous offrons au personnel des armées.

L’objectif est d’obtenir une meilleure corrélation entre les grades, les emplois, les responsabilités et la rémunération, ce qui implique de mieux gérer les flux d’entrée et de sortie du personnel.

Notre modèle RH évoluera donc, et il devra évoluer le plus rapidement possible. Nous avons commencé les travaux en ce sens avec les armées.

In fine, nous aurons une pyramide des grades plus aiguë avec une population plus jeune. La rénovation de notre dispositif de reconversion sera centrale pour redynamiser la gestion du personnel dans cette optique. Tout ceci évidemment sera conduit en étroite cohérence avec la baisse des effectifs dans les états-majors et le chantier mené sur la formation.

Adapter la gestion du personnel, c’est aussi pouvoir compter sur un système de paiement de rémunérations fiable et sécurisé. Après tant de péripéties aux conséquences sociales et humaines souvent dramatiques pour les militaires et leurs familles, y compris pour les militaires en opérations, je me réjouis de la mise en place d’un « plan B » Louvois, annoncé par notre ministre M. Jean-Yves Le Drian. Et je me réjouis qu’il soit conduit sous la forme d’un programme d’armement, avec la rigueur que cela implique en termes de responsabilités et de procédures. Le retour à une situation totalement normalisée va toutefois nous conduire à souffrir encore pendant deux ans.

Dernier axe d’effort s’agissant des ressources humaines : l’amélioration de la condition du personnel, juste compensation des contraintes statutaires imposées aux militaires du fait de leur finalité opérationnelle. Nous travaillons actuellement au sein du ministère à la réalisation d’un plan dans ce domaine. Il comprendra notamment la simplification du dispositif indemnitaire – 174 primes aujourd’hui – et améliorera la prise en compte des notions de mérite et de responsabilité.

Il y a donc fort à faire dans le domaine des ressources humaines ; c’est un travail en profondeur, qui nécessitera de faire évoluer les mentalités, et donc qui demandera du temps. C’est un sujet essentiel, sensible, qui doit être conduit dans le respect de notre finalité opérationnelle, des spécificités d’armées et du statut général des militaires.

3ème et dernière ligne d’opération : adapter notre organisation.

Une armée qui adapte son organisation sous contrainte, c’est – je l’ai évoqué – une armée dont l’administration est plus agile, plus resserrée : c’est une armée qui réduit les effectifs des états-majors et des organismes centraux.

C’est également une armée qui densifie ses emprises territoriales, pour dépenser mieux et moins. Nous devons chercher en permanence la mise en adéquation du contrat opérationnel, des ressources humaines, des équipements, des ressources financières et du stationnement. D’autres restructurations territoriales sont inéluctables. C’est un sujet complexe et très délicat, aux impacts multiples – vous êtes bien placés pour le savoir –, mais un sujet sur lequel nous devons avancer. Il faut un maximum de visibilité, pour cadencer la « manœuvre RH » et donner le plus de perspectives au personnel. Nous ferons des propositions au ministre sur ce plan – dans les mois qui viennent.

Une armée qui adapte son organisation sous contrainte, c’est enfin une armée qui accroît la performance de ses soutiens. La chaîne des soutiens connaît une véritable révolution depuis une dizaine d’années, avec l’interarmisation des fonctions, la création des bases de défense et la mise en place d’un pilotage centralisé au niveau de l’état-major des armées. Compte tenu des inévitables défauts de jeunesse et des contraintes nouvelles, cette chaîne s’adaptera encore. Le principe d’une administration générale et de soutiens communs sous une autorité unique, le Service du commissariat des armées, et le renforcement du pouvoir des commandants de base de défense constituent deux axes importants dans ce domaine. La responsabilité de commandant de base de défense sera confiée le plus souvent possible aux officiers assumant déjà des responsabilités locales, comme par exemple un commandant d’école, à Draguignan. C’est ce que, dans notre jargon, nous appelons le « double casquettage » : le dialogue est facilité entre le soutenant et le soutenu quand c’est le même homme ! De la même façon, nous renforcerons les « marquants d’armée », c’est-à-dire le lien d’une base de défense avec une armée, comme c’est déjà le cas à Toulon ou à Brest pour la marine, à Mourmelon pour l’armée de terre et Évreux pour l’armée de l’Air.

***

J’en viens maintenant à ma troisième et dernière conviction : l’état d’esprit dans lequel nous engageons cette adaptation.

C’est à nous, ici à Paris, au sommet des armées, de susciter l’adhésion et la confiance en cette nouvelle période qui s’ouvre, avec vérité et simplicité. Ma priorité, en tant que chef d’état-major des armées, sera donc de rassembler, de fédérer les énergies, dans une dynamique d’innovation et d’imagination. Il s’agit, pour les armées comme pour tout le ministère, d’agir « ensemble, autrement, au mieux ».

Ensemble

Ce sont les femmes et les hommes des arméesqui sont au cœur des adaptations à venir. Il leur est encore beaucoup demandé : un engagement opérationnel sans faille, et de nouveaux efforts au quotidien. L’adhésion de tous est la condition du succès, c’est clair !

Elle doit se matérialiser à tous les niveaux, et d’abord entre les armées. Je veux constituer une vraie équipe de commandement avec les 3 chefs d’état-major : le général d’armée Bertrand Ract-Madoux, le général d’armée aérienne Denis Mercier et l’amiral Bernard Rogel. Cette adhésion doit ensuite se manifester au niveau du ministère, par une bonne coordination des réflexions entre les grands responsables. Le C4, comité de cohérence pour la conduite du changement qui réunit le SGA, le DGA et le major général des armées, en est un exemple.

Nous devons donc faire ensemble. Logiquement, nous devons également faire autrement.

Je l’ai déjà dit mais j’insiste, nous ne pourrons réaliser le nouveau modèle d’armée qu’en revoyant nos organisations et nos modes de fonctionnement. Le modèle de 96 est arrivé au bout de ses possibilités et nous sommes déjà en ordre de marche pour ces travaux.

Parfois, nous avons eu cette mauvaise habitude de créer une mission à chaque tâche nouvelle et, ainsi, de générer des « mammouths » administratifs peu lisibles, peu réactifs et peu manœuvrants. Nous n’en avons plus ni les moyens, ni le temps. Nous devons donc encore simplifier les démarches administratives, de façon volontariste, en prenant en compte les initiatives locales : les vraies solutions aux problèmes locaux ne se trouvent pas à Paris. Une démarche spécifique est en cours au sein du ministère et singulièrement des armées. 66 mesures de simplification ont été validées. Certaines sont déjà engagées, d’autres sont à l’étude. Un exemple ? Une plateforme d’échange pour la simplification sera mise en œuvre sur le réseau interne défense, pour recueillir les propositions du terrain et en informer l’ensemble du personnel. Cette plateforme interactive sera opérationnelle début mars.

Faire autrement, c’est enfin se tourner vers l’extérieur, vers l’international. Ce sont, potentiellement, autant d’opportunités à explorer avec pragmatisme. C’est le cas, par exemple, du concept CJEF que nous développons avec nos amis Britanniques, ou de l’emploi de la BFA au Mali avec nos voisins Allemands. Il va de soi que réalisme rime avec pragmatisme. Ne rêvons pas, les coopérations multinationales ne résoudront pas tous nos problèmes : en période de tension budgétaire, beaucoup de nos partenaires sont tentés par le repli. Et pourtant, dans l’intérêt de tous et de chacun, je ne vois pas d’autre solution que d’avancer ensemble : à des échelles différentes, nous sommes tous logés à la même enseigne !

Faire ensemble, faire autrement. Faire au mieux

Nous ne ferons pas mieux avec moins, nous continuerons à faire au mieux !

Le dire, ce n’est pas manquer d’ambition, c’est être lucide et honnête, vis-à-vis de nous-mêmes et de nos personnels militaires et civils : il faut dire la vérité.

Faire au mieux, c’est définir plus clairement nos priorités et remettre cent fois l’ouvrage sur le métier, afin de les réorienter aussi vite et aussi souvent que nécessaire.Je pense au maintien en condition opérationnelle des équipements, déterminant pour nos capacités, qui, en plus d’un effort budgétaire sensible porté par la LPM, fait l’objet de plans d’action spécifiques..

Nous devrons donc anticiper davantage, afin de limiter les conséquences des risques et des fragilités que nous avons identifiées, parmi lesquels :

- Le vieillissement assumé de certains équipements, conséquence des décalages de livraison de ceux qui doivent les remplacer ;
- La « soutenabilité » de notre équilibre en matière de ressources humaines ;
- Des difficultés quotidiennes dans l’exercice de notre métier et touchant aux conditions de vie dans nos bases, régiments et ports, notamment en ce qui concerne l’infrastructure ;
- Le risque de décrochage du personnel par rapport à la réforme, alors même que son adhésion est une condition de la réussite de la manœuvre.

***

En conclusion, je veux dire que nous avons un engagement politique fort devant la Nation à travers le Livre Blanc et la LPM. Il doit nous accompagner vers le nouveau modèle d’armée, le modèle 2025.

Aujourd’hui, chef d’état-major des armées, je suis pleinement conscient des enjeux de ces réformes et convaincu de leur nécessaire poursuite. Nous avons un projet pour conduire cette nouvelle étape de la transformation et vous pouvez compter sur ma totale loyauté.

J’ai pu mesurer ces quatre dernières années, en tant que major-général des armées, les limites de l’élasticité de notre système. Je connais également parfaitement les difficultés et les défis qui sont les nôtres aujourd’hui. C’est, à terme, la pérennité d’un outil de défense complet et cohérent qui est en jeu.

La Loi de programmation militaire vient d’être promulguée. Sa mise en œuvre représente un effort important pour les armées, dont le costume est déjà taillé au plus juste. Toute encoche sur les ressources prévues entamerait inévitablement la cohérence du modèle, compromettrait le succès de la réforme et s’exercerait au détriment de la finalité opérationnelle.

L’exécution conforme de la LPM est donc primordiale. Elle l’est pour l’efficacité de nos armées. Elle l’est aussi – tout est lié – pour le moral du personnel, qui y voit une juste reconnaissance de son engagement pour la Nation.

Votre soutien sera déterminant et je l’appelle avec force de mes vœux.

Je vous remercie.

Sources : EMA


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