Der Preis, den Frankreich dreifach zahlt

Frankreich befindet sich nicht im Krieg. Dennoch zahlt es bereits die Rechnung dafür: teurere Energie, gestörte Lieferketten, beanspruchte öffentliche Finanzen. Jérôme Denariez zeigt es unverblümt — der Krieg schreibt sich zuerst in die Bücher, bevor er sich auf ein Territorium schreibt.

Seine These: Macht bemisst sich nicht mehr am Bestand an Ausrüstung, sondern an der Fähigkeit, diesen Bestand in einen Fluss zu verwandeln — zu produzieren, zu reparieren, zu ersetzen, dauerhaft. Frankreich behält wesentliche Trümpfe (Abschreckung, Sitz im Sicherheitsrat, Spitzenindustrie), doch sein Produktionsapparat bleibt löchrig und macht es von andernorts getroffenen Entscheidungen abhängig. Europlasma, die Forges de Tarbes, das Scheitern des SCAF: drei Fälle, ein und derselbe Mechanismus. Eine für strategisch erklärte Fähigkeit, ohne das wirtschaftliche Modell, um es zu bleiben. Ergebnis: Man zahlt dreifach — bei der Aufgabe, beim Wiederaufbau, bei der Unvollständigkeit.

Das Wichtigste

• Frankreich finanziert bereits einen erheblichen Teil der wirtschaftlichen Kosten des Ukraine-Kriegs, ohne selbst zu kämpfen.
• Der Übergang vom „Bestand“ zum „Fluss“ definiert Macht neu: Entscheidend ist die Fähigkeit, dauerhaft zu produzieren und sich zu regenerieren, nicht nur zu besitzen.
• Europlasma, Forges de Tarbes, SCAF: drei Fälle desselben Fehlers — strategische Fähigkeiten ohne ein industrielles und finanzielles Modell, das ihrer Bedeutung entspricht.

von Jérôme Denariez — Paris, den 19. Juli 2026.

Der Preis, den Frankreich dreifach zahlt

Was die Kriege der anderen Frankreich kosten

Frankreich befindet sich nicht im Krieg mit Russland. Seine Soldaten kämpfen nicht direkt an der ukrainischen Front, seine Flugzeuge nehmen nicht an den Operationen teil. Dennoch trägt es bereits einen erheblichen Teil der Kosten des Konflikts.

Diese Rechnung beschränkt sich nicht auf die an die Ukraine gelieferte Ausrüstung oder die seit 2022 angekündigten finanziellen Beiträge. Der Krieg hat den Anstieg der Energiepreise und bestimmter Rohstoffe verstärkt, den Handel gestört und die Versorgungsschwierigkeiten verschärft. Er hat die Haushalte über die Preise getroffen, die Unternehmen über ihre Kosten und die öffentlichen Finanzen über die zur Abfederung des Schocks ergriffenen Maßnahmen. Gleichzeitig zwingt er die europäischen Staaten, die Unterstützung für das angegriffene Land zu finanzieren, ihre Bestände wieder aufzufüllen und ihre Streitkräfte auf ein dauerhaft verschlechtertes strategisches Umfeld vorzubereiten.

Der Krieg beginnt also in den Büchern, lange bevor er auf dem Territorium beginnt

Alle Volkswirtschaften spüren die Folgen großer Konflikte. Sie spüren sie jedoch weder mit derselben Intensität noch auf dieselbe Weise. Ein Land, das seine Energie, seine Finanzierung, seine Technologien, seine Versorgung und seine strategische Produktion stärker kontrolliert, verfügt über mehr Mittel, um den Schock abzufedern. Es kann bestimmte Kapazitäten für den eigenen Bedarf reservieren, seine Normen durchsetzen, Koalitionen steuern und einen Teil des durch neue Sicherheitsausgaben geschaffenen Werts abschöpfen. Der Krieg kostet es immer etwas, aber seine Machtarchitektur erlaubt es ihm, manche Effekte zu absorbieren, andere zu verlagern und mitunter einen Teil davon in einen wirtschaftlichen oder strategischen Vorteil zu verwandeln.

Die französische Situation ist zweideutiger. Frankreich behält wesentliche Attribute der Macht: die nukleare Abschreckung, einen ständigen Sitz im Sicherheitsrat, projektionsfähige Streitkräfte sowie eine erstklassige Luft- und Raumfahrt- sowie Marineindustrie. Doch diese Macht bleibt unvollständig.

Es behält fortgeschrittene technologische Fähigkeiten, während es gewöhnlichere Produktionen, Zulieferer, Bestände und bestimmte industrielle Kompetenzen verschwinden ließ. Es kann eines der besten Kampfflugzeuge der Welt produzieren, hängt aber bei bestimmten Zulieferungen, bestimmten Infrastrukturen oder der Finanzierung des Wachstums seiner Unternehmen von andernorts getroffenen Entscheidungen ab.

Diese Diskrepanz hat einen Preis. Frankreich trägt die makroökonomische Rechnung des Konflikts und dann die Haushaltsrechnung seiner Anpassung, ohne notwendigerweise einen entsprechenden Anteil des durch die Wiederaufrüstung geschaffenen industriellen Werts abzuschöpfen.

Macht bemisst sich also nicht nur an der Fähigkeit, in einen Krieg einzutreten. Sie bemisst sich auch an der Fähigkeit zu verhindern, dass die Kriege der anderen dauerhaft die eigenen Preise, Abhängigkeiten, Investitionen und Haushaltsentscheidungen bestimmen.

Für einen Krieg bezahlen, den man vermeiden will

Der Krieg in der Ukraine zwingt Frankreich auch dazu, eine Vorbereitung zu finanzieren, die es hofft, niemals nutzen zu müssen. Eine glaubwürdige Verteidigung setzt Munition voraus, die vielleicht jahrelang eingelagert bleibt, Ausrüstung, die auch dann gewartet wird, wenn sie nicht im Einsatz ist, Produktionslinien, die ihre Fertigung steigern können, ohne ständig unter Volllast zu laufen, redundante Infrastrukturen und Soldaten, die für Einsätze ausgebildet werden, welche die Abschreckung gerade verhindern soll.

Diese Ausgaben wirken in Friedenszeiten leicht wie Ineffizienzen. Ein Lagerbestand bindet Ressourcen. Eine unterausgelastete Fabrik verschlechtert ihre Rentabilität. Ein zweiter Zulieferer verteuert die Einkäufe. Eine Reserveinfrastruktur kostet, ohne einen sichtbaren Dienst zu erbringen. Die kurzfristige Finanzlogik führt dann dazu, die Margen zu kürzen: Konsolidierung der Zulieferer, Abbau der Bestände, Schließung nicht ausreichend rentabler Standorte, Verschiebung von Investitionen, deren Nutzen ungewiss erscheint.

Kehrt der Krieg jedoch zurück, reicht es nicht aus, die Mittel wiederherzustellen. Die Maschinen wurden verkauft, die Gebäude umgewidmet, die Beschäftigten haben die Branche verlassen, und das Know-how hat sich verstreut.

Der Staat zahlt also nicht nur für die Entwicklung der Bedrohung. Er zahlt für den Wiederaufbau dessen, was mehrere Jahrzehnte relativen Friedens schwächen ließen.

Er zahlt ein erstes Mal, wenn eine Fähigkeit aufgegeben wird, weil sie zu teuer erscheint. Er zahlt ein zweites Mal, wenn sie unter Zeitdruck wiederaufgebaut werden muss. Er kann ein drittes Mal zahlen, wenn diese isoliert wiederhergestellte Fähigkeit mangels Finanzierung ihres Umfelds nicht voll genutzt werden kann.

In diesem Moment wird der Mangel an Abstimmung selbst zu einem Kostenfaktor.

Vom sichtbaren Bestand zur Regenerationsfähigkeit

Die Parade am 14. Juli verleiht der Verteidigungsanstrengung der Nation eine sichtbare Form. Sie zeigt Soldaten, Flugzeuge und vorhandene Ausrüstung. Ein Krieg betrachtet nicht nur diesen Bestand. Er stellt dessen Verfügbarkeit und Regenerationsfähigkeit auf die Probe.

In seiner Rede an die Streitkräfte am 13. Juli erklärte Emmanuel Macron, dass nicht mehr allein der Bestand, sondern der Fluss die strategische Stabilität in Europa bestimme. Nicht mehr allein die vorhandenen Arsenale, sondern die Produktionsfähigkeit würde es ermöglichen, Gegner abzuschrecken.

Ein Rafale kann daher nicht isoliert betrachtet werden. Sein Einsatz hängt von Treibstoff, Bewaffnung, Piloten und Mechanikern ab, aber auch von Ersatzteilen, Software, Aufklärung, Kommunikation, elektronischer Kriegsführung, Satelliten und der für die Missionsvorbereitung notwendigen Infrastruktur. Jeder Einsatzflug beeinträchtigt die Verfügbarkeit der Flotte, beschleunigt bestimmte Wartungszyklen, verbraucht Bestände und beansprucht industrielle Lieferketten, die Operationen über die Zeit hinweg tragen müssen.

Ein bemerkenswertes, aber mangels eines Ersatzteils oder bestimmter Munition startunfähiges Flugzeug bleibt im Bestand des Staates verzeichnet. Sein operativer Wert hat sich jedoch stark verschlechtert. Hundert Geräte zu besitzen bedeutet nicht, sie alle gleichzeitig einsetzen zu können. Sie einmal einsetzen zu können bedeutet nicht, dies wiederholen zu können.

Die Bestandsaufnahme des militärischen Vermögens muss daher durch die Analyse seiner Verfügbarkeit, seiner logistischen Tiefe und seiner Regenerationsfähigkeit ergänzt werden. Die Kosten eines militärischen Systems liegen nicht nur im Kaufpreis. Sie umfassen auch das, was weiterhin finanziert werden muss, damit die Ausrüstung eine Fähigkeit bleibt.

Selbst wenn er nicht fliegt, ist ein Rafale niemals kostenlos.

Jede Fähigkeit verändert das System

Der Übergang vom Bestand zum Fluss besteht nicht nur darin, mehr von dem zu produzieren, was man bereits besitzt. Er zwingt dazu zu verstehen, wie eine neue Fähigkeit die Einsatzbedingungen aller anderen verändert.

Wenn eine billige Drohne die nahezu permanente Beobachtung eines Gebiets ermöglicht, werden Truppenkonzentrationen riskanter. Einheiten müssen sich zerstreuen, sich verbergen und sich häufiger bewegen. Diese Zerstreuung erhöht den Bedarf an Kommunikation, Logistik und Koordination. Sie verleiht auch älteren Funktionen wieder an Wert: Geländeüberwindung, Minenräumung, Befestigung, Instandsetzung von Wegen und Schutz von Stellungen.

Die Rückkehr der Pioniertruppe in den Vordergrund ist somit keine nostalgische Kuriosität. Sie ergibt sich aus der Veränderung des Schlachtfelds. Ohne Geländeüberwindung, ohne befahrbaren Weg oder ohne geschützte Stellung kann die neueste Technologie unbrauchbar bleiben. Die zeitgenössische Kriegsführung verbindet somit Drohnen, künstliche Intelligenz und Raumfahrt mit weitaus einfacheren Bedürfnissen: graben, reparieren, transportieren und sich unter Bedrohung weiterhin bewegen können.

Jede neue Fähigkeit zieht also Ausgaben um sich herum nach sich. Werden diese Folgen nicht von Anfang an mitgedacht, erscheinen ihre Kosten später in Form einer Dringlichkeit. Die Ausrüstung wurde gekauft, aber ihre Einsatzbedingungen wurden nicht im gleichen Tempo finanziert. Der Mangel an Abstimmung erzeugt dann Verzögerungen, Mehrkosten und mitunter die teilweise Nichtverfügbarkeit bereits bezahlter Fähigkeiten.

Der Rechnungshof (Cour des comptes) kommt in seinem Bericht über die strategische Antizipation und Vorausschau im Verteidigungsministerium zu einer recht ähnlichen Feststellung. Er beschreibt eine dynamische Funktion, gespeist von zahlreichen Akteuren, Gremien und Arbeiten, stellt jedoch eine noch unzureichend kohärente Steuerung fest, eine Fülle von Ergebnissen, deren Wirkung auf Entscheidungen schwer einzuschätzen bleibt, sowie eine noch zu stärkende ressortübergreifende Abstimmung.

Es fehlt also nicht unbedingt an Überlegung. Es fehlt der Moment, in dem sie zu einer Vision wird, dann zu einer Entscheidungsarchitektur und einer Finanzierungshierarchie.

Man braucht mehr Drohnen, muss die Raumfahrt stärken, die Bestände erhöhen, künstliche Intelligenz entwickeln, die Lage der Soldaten verbessern, die Reserven vergrößern und neue europäische Programme aufbauen. Einzeln betrachtet können all diese Ziele berechtigt sein. Die Schwierigkeit beginnt, wenn sie finanziert und miteinander vereinbar gemacht werden müssen. Jede Priorität bindet Mittel, Kompetenzen, industrielle Zeit und Führungskapazitäten.

Ohne Priorisierung kann ein steigendes Budget eher eine Streuung der Mittel als einen echten Kraftaufwuchs verschleiern.

Mehr produzieren bedeutet, anders zu finanzieren

Der Übergang vom Bestand zum Fluss verändert unmittelbar die industrielle Frage. Es genügt nicht mehr, eine Ausrüstung zu kaufen und dann ihre Lieferkette auf dem notwendigen Mindestniveau zu halten. Die Fertigungsraten müssen steigerbar sein, die Versorgung muss abgesichert, das Material angepasst und die Bestände nach ihrem Verbrauch wieder aufgefüllt werden.

Emmanuel Macron verlangt nun von den Herstellern, schneller zu produzieren und mehr Risiken einzugehen, auch ohne abzuwarten, bis alle Aufträge gesichert sind. Die Idee mag vernünftig erscheinen. Kann eine Munition erst mehrere Jahre nach der Bestellung geliefert werden, kommt die industrielle Antwort zu spät, um den Bedarf zu decken, der sie ausgelöst hat.

Doch vor der Bestellung zu produzieren ist zunächst eine finanzielle Entscheidung. Man muss Rohstoffe kaufen, laufende Bestände finanzieren, einstellen, ausbilden, in Maschinen investieren und Zulieferer absichern, bevor der entsprechende Umsatz feststeht. Ein Großkonzern mit einem umfangreichen Auftragsbuch und Exportmärkten kann einen Teil dieses Risikos tragen. Für ein mittelständisches Unternehmen, das von wenigen Auftraggebern abhängt, kann es die Fortführung des Betriebs bedrohen.

Von den Herstellern zu verlangen, vorausschauend zu handeln, setzt also voraus zu entscheiden, wer das Risiko trägt. Der Staat kann Vorschüsse zahlen, Mengen garantieren, die Finanzierung von Kapazitäten erleichtern oder den Preis industrieller Verfügbarkeit akzeptieren. Auftraggeber können ihren Zulieferern Planungssicherheit geben. Aktionäre können Eigenkapital einbringen. Banken können den Betriebsmittelbedarf finanzieren.

Das Risiko verschwindet nicht. Es auf die schwächsten Zulieferer abzuwälzen, erhöht lediglich die Wahrscheinlichkeit, dass ein Ausfall genau in dem Moment eintritt, in dem die Fähigkeit gebraucht wird.

Auch hier hört JPMorgan auf, ein der Verteidigung fremdes Thema zu sein. Die amerikanische Bank hat ihre Security and Resiliency Initiative auf Europa ausgeweitet, die insbesondere Lieferketten, die fortgeschrittene Fertigungsindustrie, Verteidigung, Luft- und Raumfahrt, Energie und strategische Technologien betrifft.

Dieses Kapital kann Produktionsmittel modernisieren und Wachstum finanzieren. Doch es verändert auch das System der Abhängigkeiten. Ein Unternehmen kann in Frankreich produzieren und dennoch für seinen Wachstumsschritt von andernorts getroffenen Entscheidungen abhängen. Eine Industrie kann technologisch souverän und finanziell verwundbar zugleich sein.

Souveränität hängt also nicht nur vom Standort der Fabriken oder der Nationalität der Ingenieure ab. Sie hängt auch von der Kapitalstruktur, den Kreditbedingungen und davon ab, wer künftig die Konsolidierungen der Branche organisieren wird.

Europlasma: eine strategische Fähigkeit ohne strategisches Modell

Der Fall Europlasma verleiht dieser Schwierigkeit eine konkrete Form.

Es wäre zu einfach, ihn auf die Geschichte eines Finanzfonds zu reduzieren, der völlig gesunde Industriestandorte zerstört hätte. Die übernommenen Unternehmen waren bereits fragil, oft defizitär, und alternative Lösungen mitunter begrenzt. Ohne Übernehmer wären manche Standorte wahrscheinlich früher geschlossen worden. Das hindert nicht daran, sich über die Art der eingesetzten Finanzierungen und ihre Eignung zu fragen, eine Schwerindustrie dauerhaft zu tragen.

Europlasma greift seit mehreren Jahren auf wandelbare Anleihefinanzierungen zurück. Im April 2024 richtete der Konzern insbesondere eine Finanzierung von bis zu 30 Millionen Euro in Form von OCABSA ein und wies selbst auf eine mögliche Verwässerung von über 99 % des Kapitals hin. Weitere Ziehungen erfolgten 2026. Diese Instrumente können schnellen Zugang zu Liquidität verschaffen. Sie ersetzen jedoch weder stabiles industrielles Eigenkapital noch ein leistungsfähiges Produktionsmittel noch eine Investitionsstrategie.

Die Forges de Tarbes veranschaulichen den Widerspruch. Der Standort nimmt eine besondere Stellung bei der französischen Fertigung von 155-Millimeter-Geschosskörpern ein. Seine strategische Bedeutung reicht jedoch allein nicht aus, um seine Produktionsfähigkeit zu gewährleisten.

Die Lage hat sich weiterentwickelt: Ende 2025 erneuerte KNDS France sein Engagement bei den Forges durch einen Mehrjahresvertrag für den Zeitraum 2026-2028. Die kommerzielle Planungssicherheit ist also größer als zuvor. Doch ein Auftrag allein produziert keine Geschosse. Es braucht verfügbare Maschinen, Kompetenzen, Rohstoffe, Investitionen, Betriebsmittel und eine Unternehmensführung, die in der Lage ist, das Auftragsbuch in zuverlässige Lieferungen umzusetzen.

Der Fall wird sogar interessanter, wenn Aufträge vorliegen: Er erlaubt es, das kommerzielle Problem vom industriellen und finanziellen zu unterscheiden.

Die Debatte reduziert sich leicht auf zwei Erzählungen. In der ersten hätte eine räuberische Finanzierung den industriellen Patriotismus genutzt, um zum Scheitern verurteilte Unternehmen künstlich am Leben zu erhalten. In der zweiten hätte ein Investor aufgegebene Standorte gerettet und Fähigkeiten bewahrt, die sonst niemand übernehmen wollte.

Beide Erzählungen können jeweils einen Teil der Wahrheit enthalten. Sie vermeiden jedoch die zentrale Frage: Warum verfügt eine als strategisch dargestellte Fähigkeit nicht über ein wirtschaftliches und finanzielles Modell, das ihrer strategischen Bedeutung entspricht?

Sind die Forges de Tarbes für die militärische Autonomie Frankreichs unverzichtbar, kann ihre Zukunft nicht allein von einer Abfolge verwässernder Finanzierungen, Gerichtsentscheidungen, punktueller Hilfen oder industrieller Versprechen abhängen. Die öffentliche Bestellung ist notwendig. Sie reicht nicht aus, wenn sie nicht mit Investitionen, der Finanzierung des Produktionszyklus, der Modernisierung der Anlagen und einer expliziten Risikoteilung verknüpft ist.

Das Fehlen einer echten Entscheidung ist nicht neutral. Der Staat kann zahlen, um eine Übernahme zu unterstützen, zahlen, um die sozialen Folgen zu bewältigen, und dann zahlen, um die Produkte zu importieren, die der Standort nicht liefern kann. Verschwindet die Fähigkeit, muss er womöglich viel teurer für den Wiederaufbau einer gleichwertigen Branche zahlen.

Europlasma erzählt also nicht nur von den Grenzen einer Finanzkonstruktion. Der Fall zeigt, was geschieht, wenn ein Souveränitätsanspruch nicht mit einer kohärenten industriellen und finanziellen Architektur verbunden ist.

Eine gerichtliche Übernahmeentscheidung kann ein Unternehmen erhalten. Sie stellt allein noch keine industrielle Fähigkeit wieder her.

Zwei Zeithorizonte des Krieges

Der Krieg in der Ukraine erzwingt zudem eine weitaus kürzere Rückkopplung zwischen Anwender, Entwickler und Hersteller. Verringert ein Störsystem die Wirksamkeit einer Drohne, kann die Antwort nicht auf ein neues Rüstungsprogramm warten. Frequenzen, Software, Komponenten oder Einsatzdoktrin müssen innerhalb von Tagen oder Wochen geändert werden.

Der Wert liegt nicht mehr allein im gelieferten Objekt. Er liegt auch in der Schleife, die es ermöglicht, den Einsatz zu beobachten, Rückmeldungen von der Front zu sammeln, ihn anzupassen und rasch wieder in Dienst zu stellen.

Europa trägt zur Finanzierung dieses Kraftaufwuchses bei. Das Paradox besteht darin, dass es bei seinem Partner eine industrielle Agilität unterstützt, die es in seinen eigenen Verfahren noch kaum organisieren kann. Es geht nicht darum, ein durch einen existenziellen Krieg hervorgebrachtes Modell zu kopieren, noch darum, billige Drohnen gegen schwere Plattformen auszuspielen.

Kampfflugzeuge, Fregatten, Panzerfahrzeuge und der Flugzeugträger erfüllen Funktionen, die kein leichtes Gerät allein übernehmen kann. Doch sie können nicht mehr als geschlossene Architekturen konzipiert werden.

Ein modernes Verteidigungssystem muss zwei Zeithorizonte vereinen: den der über mehrere Jahre entwickelten Großplattformen und den der elektronischen, softwarebasierten oder taktischen Entwicklungen, die mitunter in Wochen gemessen werden. Ein zu langsames Programm kann überholt sein, noch bevor es überhaupt zum Einsatz kommt. Der Staat finanziert dann seine Entwicklung und anschließend seine Anpassung gleich bei Indienststellung.

Das Risiko besteht nicht darin, weiterhin schwere Ausrüstung zu finanzieren. Es besteht darin, sie zu finanzieren, ohne die Anpassungsschleifen einzuplanen, von denen ihre Wirksamkeit inzwischen abhängt.

Abhängigkeiten nisten sich in den Schnittstellen ein

Souveränität wird oft anhand der großen, sie sichtbar machenden Ausrüstungen betrachtet. Sie geht jedoch häufig in einer Komponente, einem Zulieferer oder einer Infrastruktur verloren, für die niemand wirklich die Gesamtverantwortung trug.

Die Raumfahrt veranschaulicht dies gut. Der Rafale, die Drohne, die Bodeneinheit und die Befehlskette hängen von weitgehend weltraumgestützten Fähigkeiten der Beobachtung, Navigation, Übertragung und Synchronisierung ab. Es genügt also nicht, einen Satelliten zu finanzieren. Bodenstationen müssen geschützt, Kommunikationswege abgesichert, die Widerstandsfähigkeit der Netze gewährleistet und die für die Datenauswertung nötigen Kompetenzen erhalten werden.

Eine technisch leistungsfähige Raumfahrtkapazität kann unbrauchbar werden, wenn eines ihrer Bodensegmente kompromittiert ist.

Der schrittweise Ersatz des FAMAS durch das deutsche HK416 liefert ein alltäglicheres Beispiel. Die Manufacture d’armes de Saint-Étienne schloss 2001, und Frankreich weist laut einem aktuellen Parlamentsbericht heute eine starke Abhängigkeit im Bereich der Handwaffen und ihrer Munition auf.

Der Preis einer Abhängigkeit resultiert selten aus einer einzigen spektakulären Entscheidung. Er ergibt sich oft aus einer Abfolge scheinbar rationaler Entscheidungen: Schließung eines wenig rentablen Standorts, Bestandsabbau, Konsolidierung der Zulieferer, Auslagerung einer Tätigkeit oder Aufgabe einer Kompetenz.

Der Krieg verwandelt diese alten Einsparungen dann in eine unmittelbare Rechnung. Man muss im Ausland kaufen, die Lieferfristen des Zulieferers hinnehmen, einen Preisanstieg tragen oder eine Branche wiederaufbauen, deren Kompetenzen und Maschinen verschwunden sind.

Die Kosten schlecht gesteuerter Kooperationen

Diese Betrachtung führt zurück zum Kampfflugzeugsystem der Zukunft (SCAF).[06]

Das gemeinsame französisch-deutsch-spanische Kampfjet-Projekt scheiterte an Uneinigkeiten zwischen Dassault Aviation und Airbus, insbesondere über die Systemführerschaft, die Weitergabe von Technologien und das geistige Eigentum. Bestimmte Bausteine, wie die Combat Cloud, könnten dennoch getrennt weiterverfolgt werden.

Die Kompetenzen waren vorhanden. Der militärische Bedarf ebenfalls. Der Wille, die Kosten zu bündeln, war nicht absurd. Das Ganze hielt dennoch nicht zusammen.

Das Projekt scheiterte genau dort, wo komplexe Systeme oft am anfälligsten sind: an den Schnittstellen. Operative Bedürfnisse, industrielle Verantwortlichkeiten, geistiges Eigentum und nationale Interessen wurden nicht ausreichend aufeinander abgestimmt.

Dieses Scheitern hat einen Preis, auch wenn manche Bausteine weiterverwendet werden können. Es band Studien, Teams, politische Zeit und industrielle Kompetenzen. Vor allem verzögerte es die Klärung des Weges, der den Ersatz der derzeitigen Flugzeuge ermöglichen wird.

Je später die Entscheidung fällt, desto weniger Zeit bleibt, um eine alternative Lösung zu entwickeln. Dann müssen bestehende Plattformen verlängert, ihre Modernisierung finanziert oder neue Studien unter engeren Fristen aufgelegt werden.

In einem verschlechterten strategischen Umfeld wird verlorene Zeit zu einer Ausgabe.

Emmanuel Macron bedauert das Scheitern des SCAF, ruft aber gleichzeitig dazu auf, andere europäische Kooperationen fortzusetzen. Er bezeichnet es als absurd, dass jeder Staat separat alle Fähigkeiten anhäuft, die er möglicherweise benötigen könnte.

Es ist nicht widersprüchlich, ein europäisches Scheitern zu bedauern und zugleich andere Kooperationen zu verteidigen. Das setzt jedoch voraus, die Ursachen des vorherigen Scheiterns zu identifizieren und zu präzisieren, was sich ändern wird. Eine Kooperation, die dieselben Steuerungs-Unklarheiten reproduziert, bündelt nicht notwendigerweise die Kosten. Sie kann sie verlagern und die Fristen verlängern.

Das Thema ist also nicht, zwischen nationaler Souveränität und Europa zu wählen. Nicht jede Kooperation erfordert einfach denselben Integrationsgrad.

Kooperation wird strategisch, wenn sie mehr Geschwindigkeit, Masse, Interoperabilität, Widerstandsfähigkeit oder Autonomie bringt. Sie verliert ihren Sinn, wenn sie die Koordinationskosten dauerhaft erhöht, ohne eine klare Verantwortlichkeit erkennen zu lassen.

Die menschlichen Kosten des Armeemodells

Dieselbe Logik gilt für das Personal.

Die Rede vom 13. Juli verknüpfte die Lage der Soldaten ausdrücklich mit der Wiederaufrüstung: Besoldung, Wohnraum, die Situation der Familien, die Betreuung Verwundeter und die künftige Einbeziehung eines Teils der Zulagen in die Berechnung der Pensionen.

Diese Themen stehen der operativen Fähigkeit nicht fern. Eine Armee kann neue Ausrüstung erhalten und dennoch die Menschen verlieren, die sie einsetzen oder warten können. Sie kann ihre theoretische Personalstärke erhöhen, ohne die notwendigen Spezialisten zu halten.

Einen Piloten, einen Mechaniker, einen Cyber-Experten oder einen Aufklärungsspezialisten auszubilden, stellt eine erhebliche Investition dar. Verlässt diese Person die Institution, stellt die Einstellung eines Ersatzes die verlorene Kompetenz nicht sofort wieder her. Wohnraum, Mobilität, Pensionen, Gesundheitsversorgung und die Betreuung der Familien gehören daher zu den vollständigen Kosten des Armeemodells.

Ein zusätzliches Fluggerät erhöht die verfügbare Macht nicht, wenn keine Besatzung es einsetzen kann.

Das System war alles andere als gerecht. Verfügbare Kompetenzen wurden nicht immer genutzt, und die Einheiten verfügten nicht zwangsläufig über die nötigen Ressourcen, um alle Wehrpflichtigen zu beschäftigen.

Neue junge Menschen aufzunehmen setzt voraus, sie auszuwählen, unterzubringen, zu verpflegen, auszurüsten, auszubilden und zu betreuen. Das bindet erfahrene Soldaten, die diese Zeit dann nicht mehr ihrer eigenen einsatzbezogenen Vorbereitung widmen.

Der Wehrdienst wird also nur dann zu einer echten Fähigkeit, wenn sein Ziel, seine Mittel und seine Abstimmung mit den Reserven präzise festgelegt sind.

Das neue Alarmzustandsregime wirft eine vergleichbare Frage auf. Eine Benachrichtigung ohne kollektive Vorbereitung erzeugt nur eine Information. Eine Ausbildung ohne Einsatzdoktrin droht, zu einer administrativen Beschäftigung der Jugend zu werden.

Wehrdienst, Reserven und Alarmsysteme können gemeinsam zu einer Krisenkultur beitragen. Sie können auch zu parallelen Systemen werden, jedes mit eigenem Budget und eigener Kommunikation, ohne kollektive Kohärenz zu erzeugen.

Abstimmung ist das, was aus einer Ausgabe eine Fähigkeit macht.

Macht als Absorptionsfähigkeit

Frankreich wird wahrscheinlich mehr Mittel für seine Verteidigung aufwenden müssen. Die Bestände müssen wiederaufgefüllt, die Raumfahrt-, Cyber- und Industriekapazitäten gestärkt werden, und die Europäer müssen einen größeren Anteil an ihrer eigenen Sicherheit übernehmen.

Doch eine Verteidigungsausgabe verschwindet nicht aus dem Rest der öffentlichen Haushalte. Sie erhöht den Finanzierungsbedarf des Staates oder zwingt dazu, andere Ausgaben zu kürzen, Abgaben zu erhöhen oder die Bewältigung anderer Schwachstellen aufzuschieben.

Der Anteil des Bruttoinlandsprodukts, der für die Verteidigung aufgewendet wird, misst eine allgemeine Anstrengung. Er sagt weder, wie diese Anstrengung finanziert wird, noch welche Ausgaben sie ersetzt, noch was sie tatsächlich hervorbringt. Er sagt nicht, ob das Material verfügbar ist, ob Munition produziert werden kann, ob die Zulieferer über Liquidität verfügen oder ob das Personal in den Streitkräften bleibt.

Produktionsraten, Ersatzfähigkeit, Bindung von Kompetenzen, Kontrolle über Abhängigkeiten und logistische Tiefe sind direktere Machtindikatoren.

Die Frage ist also nicht nur, wie viel Frankreich für seine Verteidigung aufwendet, sondern welche reale Fähigkeit es im Gegenzug erhält und wie oft es dafür bezahlen muss.

Der Krieg in der Ukraine kostet Frankreich bereits, obwohl es nicht direkt an den Kämpfen beteiligt ist. Er kostet durch die wirtschaftlichen Störungen, die absorbiert werden müssen, die Unterstützung für Haushalte und Unternehmen, die transferierte Ausrüstung, die wiederaufzufüllenden Bestände und die Industrien, die wieder produktionsfähig gemacht werden müssen. Er kostet auch, weil er offenbart, dass bestimmte in Friedenszeiten erzielte Einsparungen Fähigkeiten entsprachen, die heute viel teurer wiederaufgebaut werden müssen.

Doch diese Rechnung hängt auch von der Position ab, die das Land im wirtschaftlichen und strategischen System einnimmt.

Eine vollständige Macht entgeht den Folgen eines Krieges nicht. Sie verfügt über mehr Mittel, um ihre Versorgung zu schützen, ihre Anpassung zu finanzieren und einen Teil des durch die Reaktion auf den Schock geschaffenen Werts abzuschöpfen.

Frankreich bleibt eine bedeutende militärische und diplomatische Macht. Doch die Unvollständigkeit seines Produktions-, Energie-, Finanz- und Technologieapparats begrenzt seine Fähigkeit, Konflikte zu absorbieren, die es nicht selbst führt. Es behält Fähigkeiten von sehr hohem Niveau, aber nicht immer die nötige Tiefe, um sie zu tragen, ohne von andernorts getroffenen Entscheidungen abzuhängen.

Diese Diskontinuität ist es, die den Krieg verteuert.

Ein Flugzeug ohne seine Munition zu finanzieren, eine Fabrik ohne das für ihre Aufträge nötige Kapital, einen Satelliten ohne den Schutz seiner Bodeninfrastruktur, eine Kooperation ohne klare Systemführerschaft oder einen Wehrdienst ohne Einsatzdoktrin erzeugt keine vollständige Fähigkeit. Es erzeugt Ausgaben, deren Schnittstellen später noch finanziert werden müssen.

Eine glaubwürdige Verteidigung wird stets einen Teil scheinbarer Ineffizienz behalten. Sie setzt Bestände voraus, die nicht umschlagen, redundante Infrastrukturen, verfügbare industrielle Kapazitäten und Soldaten, die für Einsätze ausgebildet sind, die man zu vermeiden hofft.

Diese Kosten sind kein Zufall der Verteidigungspolitik. Sie sind ein wesentlicher Bestandteil davon.

Ein Rafale ist niemals kostenlos — nicht weil man lediglich seinen Anschaffungspreis, seine Instandhaltung und seine Bewaffnung addieren müsste, sondern weil sein Einsatz die Kontinuität eines gesamten Systems voraussetzt: Doktrin, Industrie, Infrastruktur, Finanzierung, Daten, Kompetenzen und Personal.

Frankreich zahlt bereits den Preis für Kriege, an denen es nicht direkt teilnimmt.

Reale Macht bemisst sich vielleicht zuallererst an der Fähigkeit zu verhindern, dass diese Rechnung an seiner Stelle seine wirtschaftlichen, industriellen und politischen Entscheidungen bestimmt.

Jérôme Denariez

[*] Jérôme Denariez ist Finanzdirektor und ehemaliger Wirtschaftsprüfer, spezialisiert auf Transformation, Restrukturierung und Krisenmanagement von KMU und mittelständischen Unternehmen. Als Teilnehmer der 88. Session „Wirtschafts- und Strategische Intelligence“ am IHEDN wird er im Herbst den Masterstudiengang „Wirtschafts-Intelligence“ an der École de Guerre Économique aufnehmen. Seine Arbeiten befassen sich insbesondere mit den Wechselwirkungen zwischen Finanzen, Unternehmen, Governance und strategischer Souveränität.

[**] Titelbild: Flugvorführung des Rafale Solo Display auf der 55. Luftfahrtmesse in Le Bourget — Foto: Dassault Aviation © M. Douhaire.

Hauptquellen

[01] Présidence de la République : discours aux armées du 13 juillet 2026. Ministère des Armées : « L’engagement a été tenu ».

[02] Cour des comptes ! La fonction anticipation stratégique et prospective au ministère des Armées.

[03] INSEE, analyses des conséquences économiques du choc énergétique et de la guerre en Ukraine.

[04] Assemblée nationale, rapport sur les dépendances militaires de la France – Europlasma, informations réglementées et communiqués financiers (2026-0401).

[05] JPMorganChase, Security and Resiliency Initiative.

[06] « SCAF : la mort annoncée d’un mythe franco-allemand » — (2026-0714).

[01] Präsidentschaft der Republik, Rede an die Streitkräfte vom 13. Juli 2026

[02] Rechnungshof (Cour des comptes), La fonction anticipation stratégique et prospective au ministère des Armées

[03] INSEE, Analysen der wirtschaftlichen Folgen des Energieschocks und des Ukraine-Kriegs

[04] Nationalversammlung, Bericht über die militärischen Abhängigkeiten Frankreichs: Europlasma, regulierte Mitteilungen und Finanzpressemitteilungen

[05] JPMorganChase, Security and Resiliency Initiative

[06]  « SCAF : la mort annoncée d’un mythe franco-allemand » — (2026-0714).

Entschlüsselung: Frankreich und die strukturellen Kosten des Krieges

Was Jérôme Denariez zeigt, geht über den bloßen Fall des Rafale hinaus: Es ist ein Wechsel des Rasters, mit dem Macht selbst bewertet wird. Bestände zu zählen — Flugzeuge, Panzer, Munition — reicht nicht mehr aus, um reale militärische Fähigkeit zu messen; entscheidend ist nun die Fähigkeit, diesen Bestand in einen kontinuierlichen Fluss zu verwandeln, dauerhaft und unter Druck zu produzieren, zu reparieren und zu ersetzen. Und genau hier zeigt sich Frankreichs Verwundbarkeit: eine technologisch hochmoderne Verteidigungsindustrie, die jedoch an kritischen Gliedern fragmentiert und unterkapitalisiert ist, wie die Fälle Europlasma und Forges de Tarbes unmissverständlich zeigen.

Der vom Autor beschriebene Mechanismus der „drei Zahlungen“ — bei der Aufgabe, beim Wiederaufbau, dann bei der Unvollständigkeit — ist nicht auf den Sektor Treibladungspulver oder Munition beschränkt. Es ist wahrscheinlich, dass sich dieselbe Dynamik andernorts wiederfindet: elektronische Bauteile, seltene Erden, Raumfahrtkapazitäten, industrielle Cybersicherheit. Immer wenn eine Fähigkeit für strategisch erklärt wird, ohne dass ein kohärentes wirtschaftliches Modell sie begleitet, verschwindet die Rechnung nicht — sie verschiebt sich lediglich in der Zeit und wird dabei schwerer.

Die eigentliche Frage, die dieser Artikel für die kommenden Monate aufwirft, ist daher nicht nur budgetärer Natur: Es geht darum, ob Frankreich — und Europa insgesamt — diese Schwachstellen vor der nächsten Krise erkennen können, statt erst danach, solange noch die Wahl besteht, wohin investiert wird, statt die Abhängigkeit erst in dem Moment zu entdecken, in dem sie am teuersten ist.