Le prix que la France paie trois fois

La France n’est pas en guerre. Elle en paie pourtant déjà la facture : énergie renchérie, chaînes d’approvisionnement perturbées, finances publiques sollicitées. Jérôme Denariez le démontre sans détour — la guerre s’écrit dans les comptes avant de s’écrire sur un territoire.

Sa thèse : la puissance ne se mesure plus au stock d’équipements, mais à la capacité de le transformer en flux — produire, réparer, remplacer, dans la durée. La France garde des atouts majeurs (dissuasion, siège au Conseil de sécurité, industrie de pointe), mais son appareil productif reste troué, la rendant dépendante de décisions prises ailleurs. Europlasma, les Forges de Tarbes, l’échec du SCAF : trois dossiers, un même mécanisme. Une capacité déclarée stratégique, sans le modèle économique pour le rester. Résultat : on paie trois fois — à l’abandon, à la reconstruction, à l’incomplétude.

L’essentiel

• La France finance déjà une part significative du coût économique de la guerre en Ukraine, sans y combattre.
• Le passage du « stock » au « flux » redéfinit la puissance : ce qui compte, c’est la capacité à produire et régénérer dans la durée, pas seulement à posséder.
• Europlasma, Forges de Tarbes, SCAF : trois cas d’une même faille — des capacités stratégiques privées d’un modèle industriel et financier à leur mesure.

par Jérôme Denariez [*]— Paris, le 19 juillet 2026.

Ce que les guerres des autres coûtent à la France

La France n’est pas en guerre contre la Russie. Ses soldats ne combattent pas directement sur le front ukrainien et ses avions ne participent pas aux opérations. Elle supporte pourtant déjà une partie importante du coût du conflit.

Cette facture ne se limite pas aux équipements livrés à l’Ukraine ni aux contributions financières annoncées depuis 2022. La guerre a amplifié le renchérissement de l’énergie et de certaines matières premières, perturbé les échanges et aggravé les difficultés d’approvisionnement. Elle a atteint les ménages par les prix, les entreprises par leurs coûts et les finances publiques par les mesures prises pour amortir le choc. Elle oblige parallèlement les États européens à financer le soutien au pays attaqué, à reconstituer leurs stocks et à préparer leurs armées à un environnement stratégique durablement dégradé.

La guerre commence ainsi dans les comptes bien avant de commencer sur le territoire

Toutes les économies subissent les conséquences des conflits majeurs. Elles ne les subissent cependant ni avec la même intensité ni de la même manière. Un pays qui maîtrise davantage son énergie, ses financements, ses technologies, ses approvisionnements et ses productions stratégiques dispose de plus de moyens pour amortir le choc. Il peut réserver certaines capacités à ses besoins, imposer ses normes, orienter les coalitions et capter une partie de la valeur créée par les nouvelles dépenses de sécurité. La guerre lui coûte toujours, mais son architecture de puissance lui permet d’en absorber certains effets, d’en déplacer d’autres et parfois d’en transformer une fraction en avantage économique ou stratégique.

La situation française est plus ambiguë. La France conserve des attributs majeurs de puissance : la dissuasion nucléaire, un siège permanent au Conseil de sécurité, des forces capables de projection et une industrie aéronautique, spatiale et navale de premier plan. Mais cette puissance demeure incomplète.

Elle conserve des capacités technologiques avancées tout en ayant laissé disparaître des productions plus ordinaires, des fournisseurs, des stocks et certaines compétences industrielles. Elle peut produire l’un des meilleurs avions de combat du monde, mais dépendre de décisions prises ailleurs pour certains approvisionnements, certaines infrastructures ou le financement du passage à l’échelle de ses entreprises.

Cette dissociation a un coût. La France supporte la facture macroéconomique du conflit, puis la facture budgétaire de son adaptation, sans nécessairement capter une part équivalente de la valeur industrielle créée par le réarmement.

Une puissance ne se mesure donc pas seulement à sa capacité à entrer en guerre. Elle se mesure aussi à sa capacité à empêcher que les guerres des autres ne déterminent durablement ses prix, ses dépendances, ses investissements et ses arbitrages budgétaires.

Payer pour une guerre que l’on veut éviter

La guerre en Ukraine oblige également la France à financer une préparation que l’on espère ne jamais devoir utiliser. Une défense crédible suppose des munitions qui resteront peut-être stockées pendant des années, des équipements entretenus même lorsqu’ils ne sont pas engagés, des lignes industrielles capables d’augmenter leur production sans fonctionner constamment à pleine charge, des infrastructures redondantes et des militaires entraînés pour des opérations que la dissuasion doit précisément permettre d’éviter.

Ces dépenses ressemblent facilement à des inefficacités en temps de paix. Un stock immobilise des ressources. Une usine sous-utilisée dégrade sa rentabilité. Un second fournisseur renchérit les achats. Une infrastructure de secours coûte sans produire de service visible. La logique financière de court terme conduit alors à réduire les marges : concentration des fournisseurs, diminution des stocks, fermeture de sites insuffisamment rentables, report des investissements dont l’utilité paraît incertaine.

Lorsque la guerre revient, il ne suffit pourtant pas de rétablir les crédits. Les machines ont été vendues, les bâtiments reconvertis, les salariés ont quitté la filière et les savoir-faire se sont dispersés.

L’État ne paie donc pas seulement l’évolution de la menace. Il paie la reconstitution de ce que plusieurs décennies de paix relative avaient permis d’affaiblir.

Il paie une première fois lorsqu’une capacité est abandonnée parce qu’elle paraît trop coûteuse. Il paie une deuxième fois lorsqu’il faut la reconstruire dans l’urgence. Il peut payer une troisième fois lorsque cette capacité, reconstituée isolément, ne peut pas être pleinement employée faute d’avoir financé ce qui l’entoure.

C’est à ce moment que le manque d’articulation devient lui-même un coût.

Du patrimoine visible à la capacité de régénération

Le défilé du 14 juillet donne une forme visible à l’effort de défense de la Nation. Il montre des soldats, des avions et des équipements existants. Une guerre ne regarde pas seulement ce patrimoine. Elle éprouve sa disponibilité et sa capacité à se régénérer.

Dans son discours aux armées du 13 juillet,[01] Emmanuel Macron a ainsi estimé que ce n’était plus seulement le stock, mais le flux, qui déterminait la stabilité stratégique en Europe. Ce ne seraient plus uniquement les arsenaux existants, mais la capacité à produire, qui permettrait de décourager les adversaires.

Un Rafale ne peut donc être considéré isolément. Son emploi dépend du carburant, des armements, des pilotes et des mécaniciens, mais aussi des pièces, des logiciels, du renseignement, des communications, de la guerre électronique, des satellites et des infrastructures nécessaires à la préparation des missions. Chaque sortie affecte la disponibilité de la flotte, accélère certains cycles de maintenance, consomme des stocks et sollicite des chaînes industrielles qui doivent pouvoir soutenir les opérations dans la durée.

Un appareil remarquable mais immobilisé faute d’une pièce ou privé de certaines munitions reste inscrit dans le patrimoine de l’État. Sa valeur opérationnelle s’est pourtant fortement dégradée. Posséder cent équipements ne signifie pas pouvoir les engager simultanément. Pouvoir les employer une fois ne signifie pas pouvoir recommencer.

La photographie du patrimoine militaire doit donc être complétée par l’analyse de sa disponibilité, de sa profondeur logistique et de sa capacité de régénération. Le coût d’un système militaire ne réside pas seulement dans ce qu’il faut acheter. Il comprend ce qu’il faut continuer à financer pour que l’équipement demeure une capacité.

Même lorsqu’il ne sort pas, un Rafale n’est jamais gratuit.

Chaque capacité transforme le système

Le passage du stock au flux ne consiste pas uniquement à produire davantage de ce que l’on possède déjà. Il oblige à comprendre comment une capacité nouvelle modifie les conditions d’emploi de toutes les autres.

Lorsqu’un drone bon marché permet d’observer presque en permanence une zone, les concentrations de forces deviennent plus risquées. Les unités doivent se disperser, se dissimuler et se déplacer plus fréquemment. Cette dispersion accroît les besoins de communication, de logistique et de coordination. Elle redonne également de la valeur à des fonctions plus anciennes : franchissement, déminage, fortification, réparation des itinéraires et protection des positions.

Le retour du génie au premier plan n’est donc pas une curiosité nostalgique. Il découle de la transfor-mation du champ de bataille. Sans franchissement, sans itinéraire praticable ou sans position protégée, la technologie la plus récente peut rester inutilisable. La guerre contemporaine associe ainsi les drones, l’intelligence artificielle et le spatial à des besoins beaucoup plus rustiques : creuser, réparer, transporter et continuer à circuler sous la menace.

Chaque capacité nouvelle entraîne donc des dépenses autour d’elle. Lorsque ces conséquences ne sont pas pensées dès l’origine, leur coût apparaît plus tard sous la forme d’une urgence. L’équipement a été acheté, mais ses conditions d’emploi n’ont pas été financées au même rythme. Le manque d’articulation produit alors des retards, des surcoûts et parfois l’indisponibilité partielle de capacités pourtant payées.

La Cour des comptes formule un constat assez proche dans son rapport consacré à l’anticipation stratégique et à la prospective au ministère des Armées.[02] Elle décrit une fonction dynamique, alimentée par de nombreux acteurs, instances et travaux, mais relève un pilotage encore insuffisamment cohérent, une profusion de livrables dont l’effet sur les arbitrages reste difficile à apprécier et une articulation interministérielle qui demeure à renforcer.

Ce n’est donc pas nécessairement la réflexion qui manque. C’est le moment où elle devient une vision, puis une architecture de décision et une hiérarchie de financements.

Il faut davantage de drones, renforcer le spatial, augmenter les stocks, développer l’intelligence artificielle, améliorer la condition militaire, accroître les réserves et construire de nouveaux programmes européens. Pris séparément, ces objectifs peuvent tous être pertinents. La difficulté commence lorsqu’ils doivent être financés et rendus compatibles entre eux. Chaque priorité absorbe des crédits, des compétences, du temps industriel et des capacités d’encadrement.

Sans arbitrage, l’augmentation du budget peut masquer une dispersion des moyens plutôt qu’une montée en puissance.

Produire davantage signifie financer autrement

Le passage du stock au flux transforme immédiatement la question industrielle. Il ne suffit plus d’acheter un équipement puis de maintenir sa chaîne au niveau minimal nécessaire. Il faut pouvoir augmenter les cadences, sécuriser les approvisionnements, adapter les matériels et reconstituer les stocks après leur consommation.

Emmanuel Macron demande désormais aux industriels de produire plus vite et de prendre davantage de risques, y compris sans attendre que toutes les commandes soient sécurisées. L’idée peut paraître raisonnable. Lorsqu’une munition ne peut être livrée que plusieurs années après la commande, la réponse industrielle arrive trop tard pour traiter le besoin qui l’a déclenchée.

Mais produire avant la commande est d’abord un choix financier. Il faut acheter les matières premières, financer les encours, recruter, former, investir dans des machines et sécuriser les fournisseurs avant que le chiffre d’affaires correspondant soit acquis. Un grand groupe bénéficiant d’un carnet de commandes profond et de débouchés à l’exportation peut absorber une partie de ce risque. Pour une PME dépendant de quelques donneurs d’ordre, il peut menacer la continuité d’exploitation.

Demander aux industriels d’anticiper suppose donc de décider qui portera le risque. L’État peut verser des avances, garantir des volumes, faciliter le financement des capacités ou accepter de payer le prix d’une disponibilité industrielle. Les donneurs d’ordre peuvent donner de la visibilité à leurs sous-traitants. Les actionnaires peuvent engager des fonds propres. Les banques peuvent financer le besoin en fonds de roulement.

Le risque ne disparaît pas. Le repousser vers les fournisseurs les plus fragiles augmente seulement la probabilité qu’une défaillance survienne au moment où la capacité devient nécessaire.

C’est aussi à ce moment que JPMorgan cesse d’être un sujet extérieur à la défense.[05] La banque américaine a étendu à l’Europe sa Security and Resiliency Initiative, qui vise notamment les chaînes d’approvisionnement, l’industrie manufacturière avancée, la défense, l’aéronautique, l’énergie et les technologies stratégiques.

Ces capitaux peuvent moderniser les outils de production et financer la croissance. Mais ils modifient également le système de dépendances. Une entreprise peut produire en France tout en dépendant, pour son changement d’échelle, de décisions prises ailleurs. Une industrie peut être technologiquement souveraine et financièrement vulnérable.

La souveraineté ne dépend donc pas seulement de l’emplacement des usines ou de la nationalité des ingénieurs. Elle dépend aussi de la structure du capital, des conditions d’accès au crédit et de ceux qui organiseront demain les consolidations du secteur.

Europlasma : Une capacité stratégique sans modèle stratégique

Le cas Europlasma donne une forme concrète à cette difficulté.

Il serait trop simple de le résumer au récit d’un fonds financier ayant détruit des sites industriels parfaitement sains. Les entreprises reprises étaient déjà fragiles, souvent déficitaires, et les solutions alternatives parfois limitées. Sans repreneur, certains sites auraient probablement fermé plus tôt. Cela n’interdit pas de s’interroger sur la nature des financements employés et sur leur aptitude à soutenir durablement une industrie lourde.

Europlasma recourt depuis plusieurs années à des financements obligataires convertibles. En avril 2024, le groupe a notamment mis en place un financement maximal de 30 millions d’euros sous forme d’OCABSA, en indiquant lui-même une dilution potentielle supérieure à 99 % du capital. De nouveaux tirages ont encore été réalisés en 2026. Ces instruments peuvent donner rapidement accès à des liquidités. Ils ne remplacent toutefois ni des fonds propres industriels stables, ni un outil performant, ni une stratégie d’investissement.

Les Forges de Tarbes illustrent la contradiction. Le site occupe une position particulière dans la fabrication française de corps d’obus de 155 millimètres. Son importance stratégique ne suffit cependant pas à garantir sa capacité de production.

La situation a évolué : fin 2025, KNDS France a renouvelé son engagement auprès des Forges à travers un contrat pluriannuel couvrant la période 2026-2028. La visibilité commerciale existe donc davantage qu’auparavant. Mais une commande ne produit pas seule des obus. Il faut des machines disponibles, des compétences, des matières premières, des investissements, du besoin en fonds de roulement et une gouvernance capable de transformer le carnet de commandes en livraisons fiables.

Le cas devient même plus intéressant lorsque les commandes existent : il permet de distinguer le problème commercial du problème industriel et financier.

Le débat se réduit facilement à deux récits. Dans le premier, un financement prédateur aurait utilisé le patriotisme industriel pour prolonger artificiellement des entreprises condamnées. Dans le second, un investisseur aurait sauvé des sites abandonnés et conservé des capacités que personne d’autre n’acceptait de reprendre.

Ces récits peuvent chacun contenir une part de vérité. Ils évitent cependant la question principale : pourquoi une capacité présentée comme stratégique ne dispose-t-elle pas d’un modèle économique et financier correspondant à son importance stratégique ?

Si les Forges de Tarbes sont indispensables à l’autonomie militaire française, leur avenir ne peut dépendre uniquement d’une succession de financements dilutifs, de décisions judiciaires, d’aides ponctuelles ou de promesses industrielles. La commande publique est nécessaire. Elle ne suffit pas si elle n’est pas reliée aux investissements, au financement du cycle de production, à la modernisation de l’outil et à un partage explicite du risque.

L’absence de choix n’est pas neutre. L’État peut payer pour soutenir une reprise, payer pour traiter les conséquences sociales, puis payer pour importer les produits que le site ne parvient pas à fournir. Si la capacité disparaît, il devra éventuellement financer beaucoup plus cher la reconstruction d’une filière équivalente.

Europlasma ne raconte donc pas seulement les limites d’un montage financier. Le dossier montre ce qui arrive lorsqu’une ambition de souveraineté n’est pas reliée à une architecture industrielle et financière cohérente.

Une décision juridique de reprise peut conserver une société. Elle ne reconstitue pas à elle seule une capacité industrielle.

Deux temporalités de la guerre

La guerre en Ukraine impose également un rapport beaucoup plus court entre l’utilisateur, le concepteur et le fabricant. Lorsqu’un système de brouillage réduit l’efficacité d’un drone, la réponse ne peut pas attendre un nouveau programme d’armement. Il faut modifier les fréquences, le logiciel, les composants ou la doctrine d’emploi en quelques jours ou quelques semaines.

La valeur ne réside plus seulement dans l’objet livré. Elle réside aussi dans la boucle qui permet d’observer son emploi, de recueillir le retour du terrain, de l’adapter et de le remettre rapidement en service.

L’Europe contribue à financer cette montée en puissance. Le paradoxe est qu’elle soutient chez son partenaire une agilité industrielle qu’elle peine encore à organiser dans ses propres procédures. Il ne s’agit pas de copier un modèle produit par une guerre existentielle, ni d’opposer les drones bon marché aux plateformes lourdes.

Les avions de combat, les frégates, les blindés et le porte-avions remplissent des fonctions qu’aucun équipement léger ne peut assumer seul. Mais ils ne peuvent plus être conçus comme des architectures fermées.

Un système de défense moderne doit combiner deux temporalités : celle des grandes plateformes conçues sur plusieurs années et celle des évolutions électroniques, logicielles ou tactiques qui se mesurent parfois en semaines. Un programme trop lent peut être dépassé avant même son déploiement. L’État finance alors son développement, puis son adaptation dès son entrée en service.

Le risque n’est pas de continuer à financer des équipements lourds. Il est de les financer sans prévoir les boucles d’adaptation dont leur efficacité dépend désormais.

Les dépendances se nichent dans les interfaces

La souveraineté est souvent observée à travers les grands équipements qui la rendent visible. Elle se perd pourtant fréquemment dans un composant, un fournisseur ou une infrastructure dont personne n’avait réellement la responsabilité d’ensemble.

Le spatial l’illustre bien. Le Rafale, le drone, l’unité au sol et la chaîne de commandement dépendent de capacités d’observation, de navigation, de transmission et de synchronisation largement spatiales. Il ne suffit donc pas de financer un satellite. Il faut protéger les stations au sol, sécuriser les communications, assurer la résilience des réseaux et conserver les compétences nécessaires à l’exploitation des données.

Une capacité spatiale techniquement performante peut devenir inutilisable si l’un de ses segments terrestres est compromis.

Le remplacement progressif du FAMAS par le HK416 allemand fournit un exemple plus ordinaire. La Manufacture d’armes de Saint-Étienne a fermé en 2001 et la France présente désormais, selon un rapport parlementaire récent, une forte dépendance dans le domaine des armes légères et de leurs munitions.

Le prix d’une dépendance résulte rarement d’une seule décision spectaculaire. Il procède souvent d’une succession d’arbitrages apparemment rationnels : fermeture d’un site peu rentable, réduction des stocks, concentration des fournisseurs, externalisation d’une activité ou abandon d’une compétence.

La guerre transforme ensuite ces économies anciennes en facture immédiate. Il faut acheter à l’étranger, accepter les délais du fournisseur, supporter une hausse des prix ou reconstruire une filière dont les compétences et les machines ont disparu.L

Le coût des coopérations mal gouvernées

Cette lecture permet de revenir au Système de combat aérien du futur.[06]

Le projet de chasseur commun franco-germano-espagnol a échoué sur les désaccords entre Dassault Aviation et Airbus concernant notamment la maîtrise d’œuvre, le partage des technologies et la propriété intellectuelle. Certaines briques, comme le cloud de combat, pourraient néanmoins être poursuivies séparément. Depuis le dernier sommet franco-allemand, le projet de cloud a du plomb dans l’aile…

Les compétences existaient. Le besoin militaire aussi. La volonté de mutualiser les coûts n’était pas absurde. L’ensemble n’a pourtant pas tenu.

Le projet a échoué à l’endroit où les systèmes complexes sont souvent les plus fragiles : aux interfaces. Les besoins opérationnels, les responsabilités industrielles, la propriété intellectuelle et les intérêts nationaux n’ont pas été suffisamment articulés.

Cet échec a un coût même si certaines briques peuvent être réutilisées. Il a mobilisé des études, des équipes, du temps politique et des compétences industrielles. Il a surtout retardé la clarification de la trajectoire qui permettra de remplacer les appareils actuels.

Plus la décision intervient tard, plus le temps disponible pour développer une solution alternative se réduit. Il faut alors prolonger les plateformes existantes, financer leur modernisation ou relancer des études dans des délais plus contraints.

Dans un environnement stratégique dégradé, le temps perdu devient une dépense.

Emmanuel Macron regrette l’échec du SCAF tout en appelant à poursuivre d’autres coopérations européennes. Il qualifie d’absurde l’idée que chaque État accumule séparément toutes les capacités dont il pourrait avoir besoin.

Il n’est pas contradictoire de regretter un échec européen tout en défendant d’autres coopérations. Cela suppose cependant d’identifier les causes de l’échec précédent et de préciser ce qui changera. Une coopération qui reproduit les mêmes ambiguïtés de gouvernance ne mutualise pas nécessairement les coûts. Elle peut les déplacer et allonger les délais.

Le sujet n’est donc pas de choisir entre la souveraineté nationale et l’Europe. Toutes les coopérations ne nécessitent simplement pas le même degré d’intégration.

La coopération devient stratégique lorsqu’elle apporte davantage de vitesse, de masse, d’interopérabilité, de résilience ou d’autonomie. Elle perd son intérêt lorsqu’elle augmente durablement les coûts de coordination sans permettre d’identifier une responsabilité claire.

Le coût humain du modèle d’armée

La même logique s’applique aux personnels.

Le discours du 13 juillet relie explicitement la condition militaire au réarmement : rémunérations, logement, situation des familles, accompagnement des blessés et intégration future d’une partie des primes dans le calcul des pensions.

Ces sujets ne sont pas extérieurs à la capacité opérationnelle. Une armée peut recevoir de nouveaux équipements tout en perdant les personnes capables de les employer ou de les maintenir. Elle peut augmenter ses effectifs théoriques sans conserver les spécialistes nécessaires.

Former un pilote, un mécanicien, un expert cyber ou un spécialiste du renseignement représente un investissement considérable. Lorsqu’il quitte l’institution, le recrutement d’un remplaçant ne reconstitue pas immédiatement la compétence perdue. Le logement, la mobilité, les pensions, les soins ou l’accompagnement des familles appartiennent donc au coût complet du modèle d’armée.

Un appareil supplémentaire n’augmente pas la puissance disponible si aucun équipage ne peut le mettre en œuvre.

Le système était loin d’être égalitaire. Les compétences disponibles n’étaient pas toujours employées et les unités ne disposaient pas nécessairement des ressources nécessaires pour occuper tous les appelés.

Accueillir de nouveaux jeunes suppose de les sélectionner, de les loger, de les nourrir, de les équiper, de les former et de les encadrer. Cela mobilise des militaires expérimentés qui ne consacrent plus ce temps à leur propre préparation opérationnelle.

Le service national ne deviendra donc une capacité que si son objectif, ses moyens et son articulation avec les réserves sont précisément définis.

Le nouveau régime d’état d’alerte pose une question comparable. Une notification sans préparation collective ne produit qu’une information. Une formation sans doctrine d’emploi risque de devenir une occupation administrative de la jeunesse.

Le service national, les réserves et les dispositifs d’alerte peuvent contribuer ensemble à une culture de la crise. Ils peuvent aussi devenir des dispositifs parallèles, dotés chacun de leur budget et de leur communication, sans produire de cohérence collective.

L’articulation est ce qui transforme une dépense en capacité.

La puissance comme capacité d’absorption

La France devra probablement consacrer davantage de moyens à sa défense. Les stocks doivent être reconstitués, les capacités spatiales, cyber et industrielles renforcées, et les Européens doivent prendre une part plus importante à leur propre sécurité.

Mais une dépense de défense ne disparaît pas du reste des comptes publics. Elle augmente les besoins de financement de l’État ou oblige à réduire d’autres dépenses, à augmenter les prélèvements ou à différer le traitement d’autres fragilités.

Le pourcentage du produit intérieur brut consacré à la défense mesure un effort général. Il ne dit ni comment cet effort est financé, ni quelles dépenses il remplace, ni ce qu’il produit réellement. Il ne dit pas si les matériels sont disponibles, si les munitions peuvent être produites, si les fournisseurs disposent de trésorerie ou si les personnels restent dans les armées.

Les cadences de production, la capacité de remplacement, la fidélisation des compétences, la maîtrise des dépendances et la profondeur logistique constituent des indicateurs plus directs de puissance.

La question n’est donc pas seulement de savoir combien la France consacre à sa défense, mais quelle capacité réelle elle obtient en contrepartie et combien de fois elle doit payer pour l’obtenir.

La guerre en Ukraine coûte déjà à la France alors même que celle-ci ne participe pas directement aux combats. Elle coûte par les perturbations économiques qu’il faut absorber, les soutiens accordés aux ménages et aux entreprises, les équipements transférés, les stocks qu’il faut reconstituer et les industries qu’il faut remettre en capacité de produire. Elle coûte aussi parce qu’elle révèle que certaines économies réalisées en temps de paix correspondaient à des capacités que l’on doit aujourd’hui reconstruire beaucoup plus cher.

Mais cette facture dépend également de la position occupée par le pays dans le système économique et stratégique.

Une puissance complète n’échappe pas aux conséquences d’une guerre. Elle dispose de davantage de moyens pour protéger ses approvisionnements, financer son adaptation et capter une partie de la valeur créée par la réponse au choc.

La France demeure une puissance militaire et diplomatique importante. Mais l’incomplétude de son appareil productif, énergétique, financier et technologique limite sa capacité à absorber les conflits qu’elle ne mène pas. Elle conserve des capacités de très haut niveau, mais pas toujours l’épaisseur nécessaire pour les soutenir sans dépendre de décisions prises ailleurs.

C’est cette discontinuité qui renchérit la guerre

Financer un avion sans ses munitions, une usine sans le capital nécessaire à ses commandes, un satellite sans la protection de ses infrastructures terrestres, une coopération sans maîtrise d’œuvre claire ou un service national sans doctrine d’emploi ne produit pas une capacité complète. Cela produit des dépenses dont il faudra ensuite financer les interfaces.

Une défense crédible conservera toujours une part d’inefficacité apparente. Elle suppose des stocks qui ne tournent pas, des infrastructures redondantes, des capacités industrielles disponibles et des personnels entraînés pour des engagements que l’on espère éviter.

Ce coût n’est pas un accident de la politique de défense. Il en constitue une partie essentielle.

Un Rafale ne sort jamais gratuitement, non parce qu’il suffirait d’additionner son prix d’acquisition, son maintien en condition et ses armements, mais parce que son emploi suppose la continuité d’un système entier : doctrine, industrie, infrastructures, financements, données, compétences et personnels.

La France paie déjà le prix des guerres auxquelles elle ne participe pas directement.

La puissance réelle se mesure peut-être d’abord à sa capacité à empêcher que cette facture ne détermine à sa place ses choix économiques, industriels et politiques.

Jérôme Denariez

[*] Jérôme Denariez est directeur financier et ancien auditeur financier, spécialisé dans la transformation, la restructuration et la gestion de crise des PME et ETI. Auditeur de la 88e session Intelligence économique et stratégique de l’IHEDN, il intégrera à l’automne le MS Intelligence économique de l’École de Guerre Économique. Ses travaux portent notamment sur les interactions entre finance, entreprises, gouvernance et souveraineté stratégique.

[**] Photo de couverture : Démonstration en vol du Rafale Solo Display au 55e Salon du Bourget — Photo Dassault Aviation © M. Douhaire.

Sources principales

[01] Présidence de la République : discours aux armées du 13 juillet 2026. Ministère des Armées : « L’engagement a été tenu ».

[02] Cour des comptes ! La fonction anticipation stratégique et prospective au ministère des Armées.

[03] INSEE, analyses des conséquences économiques du choc énergétique et de la guerre en Ukraine.

[04] Assemblée nationale, rapport sur les dépendances militaires de la France – Europlasma, informations réglementées et communiqués financiers (2026-0401).

[05] JPMorganChase, Security and Resiliency Initiative.

[06] « SCAF : la mort annoncée d’un mythe franco-allemand » — (2026-0714).

Décryptage : la France face au coût structurel de la guerre

Ce que démontre Jérôme Denariez dépasse le seul cas du Rafale : c’est un changement de grille de lecture pour évaluer la puissance elle-même. Compter les stocks — avions, blindés, munitions — ne suffit plus à mesurer une capacité militaire réelle ; ce qui compte désormais, c’est la capacité à transformer ce stock en flux continu, à produire, réparer et remplacer dans la durée, sous tension. Or c’est précisément là que la France s’expose : une industrie de défense à la pointe technologique, mais fragmentée et sous-capitalisée sur des maillons critiques, comme le montrent crûment les cas d’Europlasma et des Forges de Tarbes.

Le mécanisme des « trois paiements » que décrit l’auteur — à l’abandon, à la recons-truction, puis à l’incomplétude — n’est pas propre au secteur des poudres ou des munitions. Il est probable qu’on retrouve la même dynamique ailleurs : composants électroniques, terres rares, capacités spatiales, cybersécurité industrielle. Chaque fois qu’une capacité est déclarée stratégique sans qu’un modèle économique cohérent l’accompagne, la facture ne disparaît pas, elle se déplace simplement dans le temps, et s’alourdit en chemin.

La vraie question que pose cet article pour les mois à venir n’est donc pas seulement budgétaire : c’est de savoir si la France, et plus largement l’Europe, sauront identifier ces maillons faibles avant la prochaine crise plutôt qu’après — pendant qu’il est encore possible de choisir où investir, plutôt que de découvrir la dépendance au moment où elle coûte le plus cher.