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Bombardier: 40 ans de partenariat avec la France

Bombardier: 40 ans de partenariat avec la France

Allocution prononcée le 13 décembre 2001 à Paris par M. Robert E. Brown, Président et Directeur Général devant la Chambre de commerce France-Canada. Source: Bombardier, Montréal..

Monsieur l'Ambassadeur, Monsieur le Délégué général, Messieurs les Présidents, Mesdames, Messieurs, Chers Amis,

Merci de votre chaleureux accueil.

Je voudrais vous dire, à mon tour, que je me sens très honoré d'être aujourd'hui accueilli par la Chambre de Commerce France Canada.

Ce lieu voué à notre amitié et à notre prospérité mutuelle me rappelle les précieux rapports d'affaires entre Bombardier et ses partenaires français depuis 40 ans. Vous savez peut-être que c'est la Sécurité civile française qui fut le client de lancement, en 1961, de nos appareils amphibies de lutte contre les incendies - les fameux Canadairs; que c'est auprès d'une société française, CIMT-Lorraine, passée depuis chez Alstom, que nous nous sommes procurés la technologie avec laquelle nous allions gagner notre tout premier marché dans le ferroviaire: le métro de Montréal. Et plus récemment, que c'est encore un transporteur aérien français, BritAir, qui fut le client de lancement de notre jet régional CRJ700. Nos partenaires français ont donc joué des rôles clés dans notre parcours et il me fait plaisir de le souligner.

Il en est de même aujourd'hui, avec des sociétés comme Lebeh-Aerospace-Toulouse, Intertechnique, ECE, Messier Dowty et Thales Avionics, qui figurent parmi nos partenaires de premier rang dans l'aéronautique.

Et dans le ferroviaire, nous avons en France plus de 900 fournisseurs et sous-traitants, qui travaillent principalement pour notre site de production de Crespin, dans le Nord-Pas-de-Calais. En reprenant les anciens ateliers d'ANF, nous y avons modernisé l'outil industriel et en avons fait un centre d'excellence européen - et même mondial. Résultat: Bombardier est désormais un acteur de premier plan dans l'industrie ferroviaire française.

Donc, vous comprendrez que je me sente en France un peu chez moi. D'autant plus que je suis à Paris pour conclure avec la SNCF un nouveau grand marché. Ce soir, je signerai avec le président Gallois un marché portant sur la fourniture de 500 trains régionaux, les AGC, Autorails à Grande Capacité.

Voilà donc des liens durables et porteurs d'avenir. Des liens que nous continuons d'étoffer, jour après jour.

Mais quel contraste, n'est ce pas, avec le monde qui nous entoure, qui n'est fait que d'incertitudes et de changement !

Voilà bien pour moi le grand défi des chefs d'entreprise en ce début de 21e siècle: maîtriser le changement.

Rien de nouveau, me direz vous, puisque Héraclite avait déjà noté, il y a 25 siècles, que "Rien n'est permanent, sauf le changement ".

Il est vrai que l'incertitude a toujours été le lot commun des décideurs - et notamment des chefs d'entreprise. Le risque, l'innovation, la capacité de transcender les frontières, toutes ces qualités sont à l'origine des grandes aventures industrielles de notre temps.

Nous, gens d'affaires, sommes sensés nous complaire dans le changement. Mais pourtant, nous réclamons sans cesse la stabilité de notre environnement.

Je m'explique ce paradoxe ainsi: nous aimons le changement quand nous le provoquons; mais quand nous le subissons, alors là, c'est une autre histoire !

Je suis, avant tout, un praticien de la gestion. Mon approche du changement trouve sa source dans mon expérience chez Bombardier, ce fabricant de motoneiges qui a su innover au point de se "réinventer" plusieurs fois au fil des ans. À ce titre, cette expérience peut, peut-être, avoir une certaine utilité. Je vais essayer de vous résumer les quelques leçons que j'en ai tirées.

  • Grandir dans l'axe du savoir-faire fondamental

La première, c'est que l'entreprise doit se développer autour de son savoir-faire fondamental.

Cela peut paraître étrange, à première vue, car si on avait demandé ce qu'était Bombardier il y a 30 ans, la réponse aurait été: c'est un fabricant de motoneiges. Il y a 20 ans, la réponse aurait été: c'est un constructeur de métros. Il y a 10 ans, on nous aurait probablement définis comme un avionneur. Et aujourd'hui, surtout depuis l'acquisition d'Adtranz, beaucoup d'Européens nous voient comme un constructeur de matériel ferroviaire.

Quel est donc le fil conducteur dans ce parcours apparemment sinueux ?

  • C'est d'abord, bien sûr, le transport, notre métier de base.

Mais c'est aussi, et peut-être surtout: un goût assez prononcé pour l'innovation technique, l'entrepreneuriat et la prise de risques; une approche particulière de la fabrication et du contrôle de la qualité; et une aptitude en relance d'entreprises. Ce savoir-faire fondamental, nous l'avons acquis et utilisé tout au long de notre histoire, tant dans les véhicules récréatifs, le ferroviaire que l'aéronautique.

L'aventure Bombardier commence dans un garage du Québec rural et est une aventure-passion. Une passion, celle de son fondateur pour l'innovation technique. Joseph-Armand Bombardier avait un rêve: mettre au point un véhicule capable de transporter les gens à travers les vastes étendues enneigées du Canada. Son rêve a donné naissance à la motoneige individuelle Ski-Doo, laquelle a plus tard inspiré le concept de la motomarine Sea-Doo. De même, nous améliorons maintenant l'ingénierie des moteurs hors-bord Johnson et Evinrude depuis que nous avons acheté ces marques.

Quand nous sommes entrés dans le transport ferroviaire, nous misions sur notre aptitude à exploiter une chaîne de montage et à contrôler la qualité des produits, aptitude acquise dans la motoneige. À l'instar d'ANF, nous nous sommes ensuite mis à raviver une série de constructeurs ferroviaires, notamment avec de nouvelles technologies.

Dans l'aéronautique, nous avons relancé toutes les sociétés que nous avons acquises: Canadair, de Havilland, Learjet et Shorts, le plus ancien avionneur d'Europe. Nous avons développé 12 nouveaux appareils en 12 ans, plus que n'importe quel autre avionneur. Bombardier est désormais le troisième avionneur civil au monde.

Donc, malgré nos mutations apparentes, nous avons grandi, non comme un conglomérat financier, mais bien dans l'axe de notre savoir-faire fondamental: l'innovation technique et une aptitude à raviver les sociétés acquises.

Ce parcours a fini par faire de Bombardier quelque chose qui commence à ressembler à une multinationale, avec un chiffre d'affaires consolidé qui devrait approcher les 15 milliards d'euros pour l'exercice en cours, et 80 000 employés répartis, pour la plupart, dans les 24 pays où nous avons des sites de production. Nous voulons être le chef de file mondial dans tous les secteurs auxquels nous participons, et avons déjà atteint ce rang pour ce qui est des motomarines, des véhicules de transport-passagers sur rail, des avions de transport régionaux, des avions d'affaires et des avions amphibies.

  • Se préparer aux changements imprévisibles

Nous réalisons notre chiffre d'affaires à peu près autant en Europe qu'en Amérique, dans le ferroviaire que dans l'aéronautique. Chacun de ces marchés géographiques, chacun de ces secteurs, se soumet à son propre cycle d'affaires. Si bien que nous sommes assez bien préparés pour absorber les soubresauts de la conjoncture.

Car, je répète, il y a le changement que l'on provoque et celui que l'on subit. On peut certes planifier le premier mais on doit aussi se préparer au second. En tout cas, il me semble qu'un chef d'entreprise doit maîtriser les deux.

La seconde leçon de notre expérience, c'est donc que nous devons autant nous préparer aux changements imprévisibles que planifier les changements souhaitables.

Notre diversité sectorielle et géographique nous a relativement bien préparés à encaisser le choc des attentats du 11 septembre, lequel a fait chuter le nombre de passagers de l'aviation commerciale, surtout aux États-Unis, menaçant ainsi la santé financière des transporteurs aériens.

Notre groupe aéronautique a subi l'impact combiné du ralentissement économique et des attentats, mais les perspectives sont déjà meilleures. On a constaté que les avions régionaux à réaction sont les seuls aéronefs à voler davantage après le 11 septembre qu'avant. Comme ils acceptent une charge moindre, les lignes aériennes peuvent donc encore les remplir et rentabiliser chaque vol. Résultat: la demande pour ce type d'appareil tend à se stabiliser et nous sommes appelés à revoir à la hausse notre cadence de production.

Pendant ce temps, notre groupe ferroviaire, qui est moins sensible à la conjoncture, a continué de progresser. Depuis le 1er mai de cette année, nous avons enregistré près de 3 milliards d'euros de nouvelles commandes, tant sur les marchés européens et américains, que sur ceux d'Asie-Pacifique notamment la Chine et l'Australie.

Véritable manifestation de notre confiance en l'avenir, nous avons, depuis septembre, inauguré une usine d'assemblage d'avions et avons annoncé le développement d'un nouveau modèle d'avion d'affaires intercontinental, le Global 5000. Avec la récession en cours aux États-Unis, le marché des avions d'affaires n'est certes pas favorable. Mais nous avons constaté d'expérience qu'il a encore plus besoin d'être stimulé par l'arrivée de nouveaux produits. Nous avons identifié une demande latente pour ce profil d'avion et nous voulons être prêts à récolter les fruits de la reprise lorsqu'elle viendra.

  • Tenter d'anticiper le marché

Ce qui me permet déjà d'illustrer ma troisième leçon: il n'y a pas de maîtrise du changement sans anticipation.

Diderot disait du poète qu'il "doit être comme l'araignée au centre de sa toile, sensible à toutes les vibrations du monde".

Quand tout bouge autour de soi et que tout bouge aussi vite qu'aujourd'hui, l'entreprise doit d'abord et constamment être à l'écoute du monde.

Dans le cas de la motoneige, notre fondateur avait réussi à anticiper le désir de liberté qui allait rendre cet engin si populaire. Après avoir inventé la motoneige utilitaire, il l'a carrément réinventée pour en faire un véhicule récréatif.

Pour bien des gens, la motoneige est devenue synonyme de liberté, au même titre que l'automobile l'avait été au début du 20e siècle.

Constatant l'engouement pour ce nouveau loisir, Bombardier a joué un rôle actif dans la création de clubs de motoneigistes et dans l'aménagement de sentiers. Nous avons aussi pris des initiatives pour encourager une conduite sécuritaire et vigilante. Un nouveau sport est né, puis toute une industrie. Un peu plus tard, alors qu'apparaissait la conscience environnementale en Occident, nous avons travaillé à rendre ces véhicules plus silencieux, plus économiques et, d'une façon générale, plus écologiques. Récemment, nous avons transposé cette démarche à notre gamme de motomarines.

Dans l'aéronautique aussi, il fallait se mettre à l'écoute pour entendre. Il y a eu une époque, voilà une à deux décennies, où on ne parlait que d'aéronefs de plus en plus gros. Nous nous sommes alors demandés s'il y avait des gens qui pourraient vouloir aller, par exemple, de Nice à Rome sans passer par Paris.

Le développement du Regional Jet fut l'une de nos réponses, dès les années 80, à cette tendance émergeante.

Très peu d'experts, alors, imaginaient qu'il y aurait un marché pour un jet de 50 places. Le pari industriel fut donc considérable. Le développement de cet appareil a coûté 250 millions de dollars, soit l'équivalent de la moitié de notre capitalisation boursière à l'époque.

Dix ans après la livraison du premier appareil, nous venons d'en livrer le 500e - et en avons encore 2400 en commandes fermes et en options. Pour un avion qui n'avait, en théorie, pas de marché, il y a vingt ans, c'est pas si mal !

  • Innover dans les méthodes

Développement axé autour du savoir-faire fondamental, diversification des produits et des marchés, anticipation des besoins émergeants; je vous ai parlé jusqu'à maintenant de trois façons de maîtriser le changement, mais toujours à travers les produits de l'entreprise.

Mais tout aussi essentielles sont les innovations dans les procédés, la gestion et même le développement des affaires. C'est la quatrième et dernière leçon que je tire de notre expérience.

Dans le ferroviaire, la coutume était, il y a environ 20 ans, d'attendre l'appel d'offres et d'y répondre en fonction des spécifications du requérant. Nous avons décidé de changer d'approche.

Nous nous sommes mis à étudier les besoins de nos clients cinq ou dix ans à l'avance, afin d'obtenir un profil de leurs besoins avant qu'ils ne songent à lancer un appel d'offres. La plupart des clients accueillent maintenant favorablement cette approche proactive.

Nous étions des fabricants de trains; nous sommes devenus des fournisseurs de solutions ferroviaires clés en main. C'est cette approche proactive qui nous a permis de développer des projets majeurs comme le train à grande vitesse dans le corridor Boston-New York-Washington, le SkyTrain de Vancouver et, à partir de demain, l'Autorail à Grande Capacité pour la SNCF et les Régions françaises.

  • Conclusion

Pour conclure sur la maîtrise du changement, je vous dirai que le développement et la diversification axés autour du savoir-faire fondamental, l'anticipation de la demande et l'innovation dans les produits et les procédés, sont des principes inséparables du contexte de l'organisation où ils prennent vie.

Bombardier est encore largement contrôlée par la famille du fondateur. M. Laurent Beaudoin, l'actuel président du conseil, a manifesté à mon égard une grande marque de confiance en me proposant le rôle de PDG. Je suis le premier dirigeant qui n'est pas issu de la famille.

Je crois que cette ouverture à mon endroit révèle quelque chose à propos de notre culture d'entreprise.

Bombardier, c'est probablement la seule multinationale d'origine nord-américaine où l'on entend parler français à tous les échelons. En ce sens, elle reste fidèle à ses racines. Mais Bombardier c'est aussi un mélange de cultures, une société profondément ouverte à l'apport d'idées neuves et de façons de faire différentes. Dans chaque pays où nous opérons, nous nous adaptons à la culture nationale - et en retirons quelque chose aussi. Si bien que nous sommes peut-être devenus la plus nord-américaine des sociétés européennes et la plus européenne des sociétés nord-américaines.

Cela peut-il faire une différence dans notre environnement d'affaires ultra-compétitif ? Je le crois. Dans un monde de plus en plus intégré, personne ne peut prétendre à imposer son modèle à tous et chacun.

Peut-être est-ce le secret de notre réussite ? C'est, en tout cas, je le crois, le secret de notre maîtrise du changement.

Permettez-moi de vous laisser sur ce mot tiré d'Alice au Pays des Merveilles". La Reine de Cœur y dit à l'héroïne: "Ici tu vois, il faut courir à toute vitesse pour demeurer au même endroit. Si tu veux aller ailleurs, il faut courir au moins deux fois plus vite que ça!"

Je vous remercie de votre attention.

 

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